浙江民营企业转型升级的路径选择——基于企业成长理论的分析

徐明华 李红伟

（中共浙江省委党校科学发展观与浙江发展研究中心,浙江杭州311121）

改革开放30年来,我国民营企业取得了巨大成就,发展速度之快令世界瞩目,而浙江民企毋庸置疑是其中杰出的代表。但中国民营企业成长历程短,发展模式主要依赖要素扩张的加工制造,粗放经营特征明显。2008年下半年,由美国次贷危机引发的全球性金融危机导致中国出口锐减,外需的下降给中国经济发展,尤其是以外向型出口为主的浙江民营经济带来了巨大冲击,很多民营企业出现订单减少、资金链断裂,甚至破产倒闭的现象。事实上,浙江民营经济在多年高速发展之后,正面临经济周期中的转型时期,不期而至的危机,只是提前释放了原来以快速粗放发展为特征的民营企业发展的问题。浙江民营企业在此次国际金融危机背景下,在面临一系列挑战和契机中,进入转型升级的“拐点”时期。在转型升级中出现了哪些成功路径,民营企业何以走上这些路子？本文将从企业成长理论入手,就此问题展开讨论。

一、关于企业成长理论的研究

企业成长理论一直是经济学界和管理学界研究的热点,由于影响企业成长的因素众多,加上所处时代背景导致的研究视角的不同,使得关于企业成长的研究理论呈现出多样性。总结起来,大体包括古典和新古典经济学的企业成长理论、新制度经济学的企业成长理论、企业内生成长理论等。

斯密（Adam Sm ith,1776）作为古典经济学的创始人,在涉及企业成长方面,认为单个企业的成长与其分工程度正相关,分工使得企业以较低的成本获得更高的产出,从而取得规模效益。[1]马歇尔（M arshall,1890）引入外部经济、企业家生命有限性和居于垄断地位的企业避免竞争的困难性三个因素,认为新加入企业带来的竞争、企业家寿命有限性对企业成长的制约、企业在规模扩大时带来的灵活性降低都会使得企业规模达到一种均衡。

新古典经济学的企业成长理论是基于对价格机制有效性的研究,认为企业会根据边际收益等于边际成本来安排生产,确定最优生产规模,实现利润最大化,可以说是企业规模调整理论,当企业将规模调整至最优生产规模时,即实现了企业成长。古典和新古典经济学的企业成长理论忽略了企业资源、技术条件、企业发展战略等对企业成长的影响,更加关注于企业规模的确定和调整上,而且更多的是一种静态均衡分析。

新制度经济学的创始人科斯（Coase,1937）认为企业是对市场的替代,企业扩张的动力是为了减少交易费用,管理费用和交易费用相比较决定了企业的规模。[3]威廉姆森（W illiam son,1975,1985）认为企业会通过前向和后向一体化,把市场交易的部分纳入企业内部,以减少市场交易中的机会主义和交易费用。新制度经济学在考察企业成长方面,更多地关注于企业和市场的边界问题。[4]

彭罗斯（Pem rose,1959）在《企业成长理论》中阐述了其主要理论,建立了一个企业资源——企业能力——企业成长的分析框架,认为企业资源是决定企业能力的基础,企业能力决定企业成长的速度、路径,而企业成长是企业资源和企业管理能力交互作用的结果。同时指出,企业的多元化战略是否成功与企业掌握的资源、与原有行业的联系、以及其他企业进入的数目等有关系,而且她更加强调产品创新和组织创新对企业成长的重要性。[5]普拉哈拉德（Prahalad,1990）认为企业的竞争优势来自于企业配置、开发和保护资源的能力（即企业核心能力）。[6]在此基础上,提斯、皮萨罗和肖恩（Teece、Pisano＆Shuen,1997）提出了一个“动态能力”的分析框架,即企业整合、重构企业内部和外部资源、技能来适应快速变化的环境的能力。[7]

此外,施振荣（1992）提出的“微笑曲线”理论,认为企业在成长过程中应该加快产业升级和转型,向曲线的左右两端（即产品研发和品牌营销）转型,在产业链分工中占据有利位置。[8]

可见,古典经济学、新制度经济学的分析更多的是一种静态均衡分析,关注于企业的规模和边界问题。企业内生成长理论则更强调企业要不断创新,协调好企业的资源和能力,以适应不断变化的经济环境,且逐步占据主流地位。危机时期的浙江民营企业转型升级在一定程度上验证了上述理论,尤其是企业内生成长理论、“微笑曲线”理论成果等。

二、浙江民营企业转型升级的多种路径

通过总结目前浙江民营企业面对危机的举措,本文尝试对已经出现的多种转型升级路径进行概括,并配以案例。研究发现,这些转型升级路径与上述企业成长理论在实践和理论上呈现出一致性。

（一）开发生产高附加值的新产品,通过产业创新实现升级

1.产业内创新升级。这类民营企业的转型升级不是靠“转行”去做芯片、太阳能等高科技新兴产业,而是立足于原有传统行业的优势,通过技术创新开发高新产品、开拓新市场,努力从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级,提高企业效益。这种立足本行业,将企业重点向“微笑曲线”的左端（产品研发）靠拢的转型方式,利于增强企业在产业链中的地位和话语权,提高企业的抗风险能力,是浙江民营企业突破危机,获得长远发展的关键举措。这种路径是企业立足于已有资源,通过创新实现企业技术能力的提高,并转化为生产力,实现企业产品的升级,从而提高企业利润,符合彭罗斯的“企业资源—企业能力—企业成长”分析框架及该理论对企业技术、产品创新的重视。

案例：诸暨大唐袜业是在传统行业内通过技术创新、产品升级,获得新市场、新利润空间的典型。在遇到金融危机,外贸订单减少的情况下,大唐袜业积极研发各种新产品,原材料从棉麻丝竹扩展到大豆纤维、珍珠纤维等,开发出各种不同的具有保暖、保健功能的婴幼袜、运动袜、休闲袜、卡通袜、时装袜等多种新产品。较原有产品,这些因技术研发的投入而具有了高附加值的新型品种,使得大唐袜业在2009年1月至5月,实现销售额158.38亿元、利润14.29亿元,同比分别增长 9％和6％,新产品产值率达到16.8％,同比提高3个百分点。[9]

2.产业间创新升级。在当前危机之下,浙江的一些骨干民营企业不约而同地“转型”进军新能源、新材料、生物医药、电子信息、海洋等高科技新兴领域,开辟新的市场。进入新兴行业对企业的技术、资金、人才有更高的“门槛”要求,较传统行业内升级需要企业开发新的生产管理、营销管理方式,开辟新的市场渠道,而且从研发到成本利润收回有一个时间过程,因而风险性和不确定性很大。而新兴行业相比传统行业,因企业数量少、资金科技投入多,具有竞争小、附加值高、前景较长远的优势,在面临传统产业竞争激烈、高成本、低利润的形势下,具备实力的民营企业进军新兴行业,是企业摆脱危机,占领新市场领域和获取利润空间的长远选择。在进军新兴行业时,大多数民营企业不是完全放弃原有传统产业,将资金、人力等全面投入新兴行业,而是根据企业现有实力状况,将传统行业和新兴行业按一定比例同时经营。民营企业在选择这种转型升级路径时,需考察彭罗斯的“多元化战略”所提及的三个因素,即企业已有资源、与原专长行业的联系和其他企业进入的数目,应当基于企业自身的已有资源和实力、技术创新能力等理性进行多元化生产。

案例：温州正泰集团,作为全国最大的低压电器生产商,是中国民营企业的代表,在不放弃原有传统产品生产的同时,积极进军太阳能产业,其累计投资已从2006年成立正泰太阳能科技有限公司时的3 000万美元增加到近20亿元,并在德国、美国建立了太阳能分公司。正泰太阳能通过高效薄膜技术,抓住市场先机,奠定了其市场地位,2008年销售额比2007年增长了8倍,公司产品已得到全球11个国家20多家客户的认可,2010年年产值预计120亿元,预计未来几年内,太阳能项目将成为正泰集团经济发展新的增长极,并成为正泰集团的主业之一,届时正泰太阳能薄膜产能将位居国内第一、世界前列。

（二）完善价值链,融入供应链,通过产业组织创新实现升级

1.融入国际领军企业供应链,借力发展。供应链是一个由相互依赖的组织和过程构建的复杂系统,这里所谓的过程不仅包括企业内部的活动过程,而且包括企业组织之间的互动过程,如今的国际竞争是跨国公司供应链的竞争而不是单个企业的竞争。运营杰出的供应链管理不仅意味着在每个环节或每个企业内部的运营杰出,而且意味着供应链作为一个整体的运营杰出。随着中国经济的发展和开放程度的加深,很多知名跨国公司的国际供应链逐渐发展到中国,以中国作为其原材料获取、技术研发及产品生产基地,浙江很多民营企业也积极加入到这些国际供应链中,由于这些国际知名企业拥有相关行业最先进的技术、研发能力、科学管理、营销手段等理念和制度,加上这些知名企业对其供应链上的企业有相关方面的指导和要求,使得融入供应链的民营企业,能够获得先进的生产技术、管理经验,使得这些企业在产品质量和档次、管理模式、营销手段等方面得到升级。这与提斯等提及的“动态能力”分析框架,即强调企业要整合利用企业内外部资源相一致,内外部资源的有效结合能使企业更好地适应经济环境的变化。

案例：浙江西子联合控股有限公司是通过与国际知名企业的合作而获得成功升级的典型企业。该企业目前已成为中国商用飞机有限公司所推出的大型客机 C919机体供应商中唯一一家民营企业,西子联合这种在装备制造业中的实力就来自其与国际知名企业的长期合作。从1997年开始,西子联合先后与美国奥的斯合资生产电梯、与日本石川岛合资生产立体车库、与日本川崎重工合资生产盾构、与美国通用电气合作生产锅炉,通过合作获得了同行业领军企业的高端技术,然后消化吸收再依靠自身力量自主创新,使得西子联合可以为大飞机供应配件、成为立体车库生产全国第一、余热锅炉生产全国第一、自动扶梯生产全球第一的浙江省装备制造业排头兵。

2.整合本地企业间的价值链,合力发展。产业集群是提高国家和地区经济竞争力的重要手段,是适应全球经济竞争由单个企业竞争走向价值链竞争的有效途径。浙江有着遍地开花的产业集群,在此次金融危机中,很多民营企业依托于已有的产业集群平台,“抱团取暖”,在企业之间求得合作,包括合资建企业、共同开发技术、协调上下游产品供应、共享市场信息等,通过合作使得集群内的企业降低交易费用和生产成本、获得了合作伙伴的隐性知识、分担了研究开发成本和风险、实现了技术转移以及获得巨大的国内和国际市场信息,这种合作有利于合作企业在危机时期获得大规模、集体性转型升级,也就有利于产业集群或者区域经济的转型升级。这两种路径都符合“动态能力”的分析框架,即整合企业内外部的资源和技能,以适应快速变化的环境。

案例：浙江温州的民营企业在企业合作模式上走出了两种路径：一是形成以骨干企业为龙头、资产独立的联盟体系。如法派、奥奔妮、伸迪、婉甸、泰马鞋业、泰力实业等核心企业共同投资组建“优衣派”,首期注册资金为1亿元人民币。同时吸纳100多家本地优秀生产制造企业作为产品联盟协作企业,龙头企业拿到订单后,分发给同行业内其他企业生产,代工企业保持资产独立。这种“强强联合,以大带小”的方式,充分发挥了产业集群优势。二是探索以龙头企业为核心的大集团发展模式。如正昌道森集团,注册资本为1.02亿元,以浙江正昌锻造与浙江道森机车部件公司合并为基础,吸收合并了瑞安市32家汽摩配、锻压相关行业企业组建而成,2009年销售产值有望突破8亿元。凯喜姆科技集团,注册资金达5168万元,有3 000万元为股权出资,占了总资本的53％,以凯喜姆阀门有限公司为龙头,将温州龙湾区华海密封件有限公司等17家阀门企业进行整合重组而成,预计集团成立后,生产总值可突破20个亿。[10]这些合作都有利于当地企业整体性摆脱危机,实现转型升级。

（三）开源节流,通过管理创新实现升级

从管理现代化角度看,浙江绝大部分民营企业,尤其是中小民营企业还处于经验化、家族式管理阶段,在此次转型升级中,浙江很多民营企业利用现代信息技术实现了从粗放经营到精细管理的升级,在企业内部做到了降低成本、提高效率、减少风险的目标。随着市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄,民营企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式经营发展模式已经难以为继,精细化管理成为民营企业转型升级的必然选择。精细化管理要求民营企业将事情做精、做细,需要企业规范流程、强化管理,关注细节,从而使得企业降低成本、提高效益,而现代信息技术是企业在精细化管理中做到优化业务流程、提升管理水平、提高经营绩效的有效手段。不论企业采取何种转型升级的路径,用现代信息技术改善企业管理是一个必要条件,这条路径是新制度经济学中降低企业内部管理费用、内生性企业成长理论重视企业管理能力所强调的。

案例：浙江杰克控股集团有限公司是通过采用现代科学技术加强企业管理,实现管理模式上的升级,从而获得绩效提升的典型。该企业积极创建现代企业管理机制,引进了国外先进的“6S”、精益生产、六西格玛等管理模式,并全面导入质量卓越绩效管理模式,不仅使公司面貌焕然一新,还使产品质量、生产效率得到了快速提高。自实施精益生产以来,一线生产人员减少了100多人,日产量增加了一倍,产品质量提高了10个百分点,人均工资提高了两成,累计受益超过1 000万元,而2008年下半年六西格玛的推行,使企业次品率从原来的8％降到了1％以下,超合同账款从原来的150天降到24天,产生净收益300多万元。[11]

（四）改善营销模式,建设企业品牌,通过市场创新实现升级

受当前金融危机影响,在外需减少的情况下,以外销为主的浙江民营企业正在开拓国内市场,向内外市场并举的方式转型,尤其是在传统的外贸行业,如服装、鞋帽、玩具、机电等行业。在转变目标市场中,民营企业营销理念和模式的创新、服务质量的提升、企业品牌的建设都至关重要,如建立“专卖店”、“营销网点”、网上销售点等,即向“微笑曲线”右端（产品营销）靠拢。改革开放以来,由于中国经济起步晚,浙江民营企业中的出口加工制造企业过度依赖低劳动力成本,大量采用代工生产模式,以微薄的利润率、靠大批量生产和过于单一的大客户订单维持经营,这种产业结构亟待调整,当前代工企业已开始向自主品牌经营转型。品牌是一种生产力,而且这种生产力是企业升级的一个很有效的催化剂,打品牌也是提高生产力的一种手段,是促进企业升级的一种方法。

案例：浙江台州爱仕达电器股份有限公司是一家专业从事炊具、餐具及配件制造、销售的民营股份制企业,在此次危机中致力于调整市场结构。在中国市场上,中高档炊具的需求量大,并且每年有20％的增长。因此,该公司在发展外销市场的同时,紧盯国内市场,先是向国内一线大型超市的终端市场进攻,在大型超市发展进入良性轨道后,又积极向二三级市场辐射,将内外销比例从原来的45∶55调整为55∶45。未来三年内,内销的比例还将继续调高,要达到60％,内销市场的扩大,增强了公司抵抗外来风险的能力,发展也更趋稳健,2009年前10个月,实现销售收入15.19亿元,税收9294.28万元。此外,在扩大内需中,浙江在全国甚至世界知名的专业市场,如义务小商品市场、绍兴轻纺城等,都可以在增加客户、物流配送、完善服务设施等方面进行提升,以发挥更大的作用。

（五）实施“走出去”战略,通过贸易创新实现升级

上世纪80年代,浙江省境外投资主要集中在美欧日等少数发达国家和港澳地区,到2008年6月底,经官方审批设立的浙江境外投资项目已遍及6大洲、121个国家和地区,投资地选择上,非洲、东南亚是目前浙江境外投资较集中的地区,与浙江区域经济关联度较高的劳动密集型产业是投资热点。受此次危机影响较小,有实力的浙江民营企业仍应坚持“走出去”战略,并采取多样化的投资形式,这是浙江民营企业向国际化转型的选择。从单个企业海外建厂到一个或多个企业联合在海外投资建工业园,这种企业“走出去”模式的转变,被评价为“由单兵作战向抱团共赢”的战略升级。浙江企业在境外的投资领域已从简单地设立流通领域的贸易机构为主,过渡到设立生产领域的境外加工企业、创建境外研发中心,境外投资形式已形成了多样化发展趋势。[12]在有效控制风险的前提下,有条件、有实力、有比较优势的民营企业到境外投资办厂,参股、并购受危机影响而拥有先进技术、知名品牌和营销网络的境外企业,有利于浙江民营经济培育实力雄厚的跨国公司和国际名牌,这也是浙江民营企业向国际化转型升级的必然之路。

三、结论

通过对企业成长理论和浙江民营企业转型升级实践的总结分析,本文认为在转型升级过程中,民营企业应做到以下几点：

首先,要构建民营企业的核心竞争力。民营企业要着力于增强企业的内生能力,专注于自己的主业,通过集约化管理科学地整合企业的资源和能力,以适应随时变化的经济社会环境。

其次,转型升级应量力而行。要根据自己的资源、能力状况向纵向一体化升级、多元化转型,不应盲目进军所谓的“高、精、尖”新型行业,盲目扩大企业规模。上述转型升级路径没有好坏之分,只有适合与否,采取哪一种路径实现转型和升级,需要每一个民营企业根据自己的已有资源、行业状况做出理性选择,根据各企业的不同情况确定不同的转型升级重点。

第三,加强企业的创新能力,包括产品技术创新和组织创新。在“两创”中,企业应重视技术的应用和提高,产品创新依赖生产技术的提高,组织创新依靠企业信息管理技术水平的提高。此外,企业创新更是一个复杂的系统工程,还包含着观念创新、市场创新、管理创新等。通过创新,才能使企业变挑战为机遇,变压力为动力,改革发展模式,培育自主品牌,增强核心竞争力,把企业做强做大。总之,创新是企业生存和转型升级成功的关键。

第四,企业整合优化资源,同时争取政府的扶持。企业应积极利用外部资源,把企业的内部资源和外部资源有效结合,通过内外因的有效互动,走出转型升级的捷径。在此过程中,还需要政府搭建服务平台,为企业合作、重组提供便利服务,为企业技术创新提供人才支持和政策便利,为企业实施“走出去”战略和国际合作等提供方便。

浙江经济的主体是民本经济,也是案例经济、样本经济和典型经济。在对内突破、对外突围的关键时期,转型升级成为最根本的出路,要用典型引路,本文以典型案例为分析对象,对浙江民营企业的转型升级路径做了总结,希望能对其他民营企业的转型升级提供借鉴。

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