危机管理：一项紧迫任务——访著名危机管理专家王微

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王微：EMBA工商管理硕士，著名危机管理专家。原北大风险与危机管理研究室主任，清华大学继续教育学院、清华大学项目管理工程研究院主讲教授，2008首届价值中国最具影响力百强专家，2008中国十大公共关系人物，泛微盛大（北京）风险管理有限公司总裁。

作为国内最早进行危机管理研究与实践的实战专家，吸收国际危机管理理念并突破传统理论和认识的缺陷，形成符合中国企业、政府及NGO组织实际需要的系列理论，如“中国式危机管理9＋1策略”、“企业危机预警9＋1策略”、“企业危机管理误区9＋1”等理论体系。

王微教授个人专著《中国式危机公关9＋1策略》被业界认为是中国本土危机理论的突破性著作，颠覆了西方危机管理专家诺曼·R·奥古斯丁的理念，被誉为“危机管理中的孙子兵法”。

王微先生从2000年起先后为数十家跨国企业及内资企业提供风险管理顾问服务，成功处理了数十家上市公司的品牌危机管理问题，为百余家大中型企业及政府机构管理层进行了培训，被誉为“中国危机管理实战第一人”，“卓越企业家身边的品牌管家”。

近年来，越来越多的国内外知名企业出现了安全、质量、服务、诚信等方面的危机事件，今年以来就有丰田汽车质量召回事件、惠普（HP）笔记本质量事件、英国石油公司（BP）墨西哥湾深海原油泄漏事故、中国石化河南安阳油品质量事件、富士康员工跳楼事件等等。这些危机事件一下子成为媒体和全社会关注的焦点，让那些一向在消费者中拥有强大影响力和良好口碑的名牌企业的信誉受到相当大的冲击，危机管理成为企业和其他社会组织高度关注和重视的一个突出主题。

为何向来以实力强大、管理水平高、产品质量过硬著称的国内外名企也频频出现这样的危机事件？企业如何强化危机管理，化危为机，避免此类事故的再次发生……带着诸多疑问，记者近日采访了国内资深的危机管理专家王微。

危机管理是一个现代课题

记者：近年来国内外一些著名的大企业不断出现一些质量、安全、服务和其他管理方面的事故和危机，不用说前两年像索尼、戴尔、柯达等著名企业的质量事件及国内奶制品行业的三聚氰胺事件，今年以来，丰田、HP、BP、中国石化、富士康这些著名企业就陷入了不同的危机事件之中。好像越来越多的品牌企业一不小心就被卷入到了一个危机之中，企业的危机事件似乎有不断增长的趋势，是这样吗？

王微：确实，从媒体曝光和社会公众的关注度来看，品牌企业的危机事件有一种增长的趋势。但我认为，这并不表明名企的事故发生得越来越多，而主要是名企在社会公众中的影响较大，人们对他们的信任度和关注度高，因而期望值也高，一出现点问题，就会引起公众的关注和焦虑。加上现在媒体很发达，特别是电视和网络媒体传播速度很快，深入千家万户，名企、名人一有不好的消息，就会被迅速传递到整个社会，引起大众的关注。另一个原因是随着人们生活水平的提高，以人为本观念的普及，人们生命和生活品质的提高，人们对企业的安全、产品、服务品质的要求也越来越高。有些问题在过去人们并不特别在意，但现在就特别在意了，所以企业在安全、产品、服务方面出现一点疏忽和问题，就会引起消费者、公众很大的反响和不满。这表明，加强危机管理是现代企业必须倍加重视的问题。

从某种程度上说，危机管理是一个现代课题，是与信息技术时代大众传媒和互联网的普及，各类信息及时快速地在全社会甚至全球的广泛传播相关的。在这种情况下，一个企业的负面信息会在很短的时间里传遍全社会或全球，企业如果不及时作出反应，尽快消除不利影响，轻则会使信誉和经济受损，重则会招致灭顶之灾。

当然，从企业危机事件的发展趋势来看，总体上企业和其他社会组织的管理水平是逐渐提高的，出现的各种事故应该是一种减少的趋势，而不是增多的趋势。

记者：国内外名企通常是管理水平比较高的企业，为何却频频发生各种危机事故？

王微：名牌企业的管理水平和非名牌企业相比应该更高，所以出事故的几率应该更少而不是更多。名企的事故之所以显得格外突出，并引起了媒体和社会的强烈反响，其中的一个重要原因是媒体和公众对名企的关注度更高，期望值更高，要求也更高，所以一出现问题就会引起社会的高度关注和批评。而对那些不知名的中小企业出现的事故，由于其社会关注度和影响面较小，媒体和公众的反应会小一些。另外，著名企业一般规模都较大，经营的业务量多，管理的环节多，所以从发生事故的绝对数量上说，大企业肯定比小企业要多。所以从这个角度来说，社会影响力大、规模大的企业更应该加强危机管理。

我在这儿给你提供一个数据。美国《危机管理》一书的作者菲克普对《财富》杂志500强的大企业董事长和CEO所做的一项专项调查表明，80%的被调查者认为，现代企业面对危机就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情，其中有14%的人承认曾经受到严重危机的挑战。

危机管理重在预防

记者：谈到危机管理，人们通常会认为就是危机公关，是这样吗？

王微：危机管理不等于危机公关，把危机管理简单等同于危机公关，这是由于不少人对危机管理的内容和本质缺乏了解而产生的误解。危机公关只是危机管理的一个部分，危机管理的范围要比危机公关大得多，它包括危机预测、危机预警、危机决策和危机处理等方面，而危机公关只是危机处理的一个组成部分。企业出现了安全、质量、服务、诚信等方面的事故，引起了媒体、公众的广泛关注和批评，当然需要及时进行有效的危机公关，以争取消费者和公众的谅解，减少负面事件给企业带来的危害。但是，危机管理的重点并不在危机发生后进行危机处理和危机公关，而在于建立一种有效的危机预测和预警机制，建立有效的危机决策和处理机制，以便能及时发现和消灭危机出现的苗头，把危机化解在萌芽状态。即使出现了意料之外的危机事件，也能按照预先建立的危机处理机制有条不紊地迅速化解危机，从而确保企业和组织的健康发展。

记者：强化危机管理已经成为当今企业的一个突出课题，怎样全面理解危机管理的内涵？主要应该注意哪些方面？

王微：在目前这个互联网广泛普及、通信异常发达，人们的维权意识和环保意识不断增强，企业的经营管理越来越透明、社会责任要求不断提高的时代，危机管理已经成为现代企业的一门必修课。

正如我刚才谈到的，危机管理主要包括两个部分：一是在危机发生以前企业开展的日常的危机预测、危机预警等方面的管理；二是在危机发生后企业怎样处理危机事件方面的管理。公众、媒体甚至许多企业管理者都更多地关注危机事件的处理，许多专家也多在危机处理技巧方面下工夫。其实我认为，危机管理的重点应该放在危机的预测、预警和预防方面，而不是在事后的危机事件处理方面，如果平时在危机预警和预防方面做好了，不发生危机事件，自然也就不需要费力进行危机处理了。

实际上，任何一次危机事件都不是突然发生的，都有一个从量变到质变的积累过程，在危机发生以前，都有许多事故苗头。著名的“海恩法则”告诉我们，在每一起事故之前，都有29次轻微事故、300起未遂先兆以及1000起事故隐患。只要消除了这些事故先兆、隐患、苗头，就可以避免危机事件的发生。从理论上说，任何危机都是可以预防的，预防才是危机管理的治本之道。

记者：您是国内危机管理方面的知名专家，是国内最早引入国际危机管理理论、进行危机管理的实战专家之一，多年来一直帮助国内企业推进危机管理，您怎样判断国内企业在危机管理方面的现状？目前国内企业在危机管理上主要存在哪些认识和操作方面的问题？

王微：目前国内企业普遍缺乏危机管理意识，对危机管理普遍重视不够，真正重视并建立危机预警机制的企业很少。根据我的估计，目前国内大约只有万分之一的企业在认真实施危机管理，绝大多数企业都是出了事之后才想起找危机管理方面的专家来解决问题。不重视危机管理的严重后果是可想而知的，比如国内的三鹿集团、欧典地板等许多企业就是由于危机管理上的失误而垮掉了。许多国内外著名大公司都由于危机管理的不当而造成巨大的经济和信誉损失。这里列举一个许多人都知道的英特尔公司因危机处理不当而付出4.75亿美元代价的事例。1994年6月，英特尔公司刚刚推出其划时代产品——奔腾处理器。在芯片推出的前几天，英特尔公司的技术人员在做测试的时候发现，奔腾芯片的除法运算会发生某种偏差，这个问题是在90亿次除法运算中才可能出现1次错误，这种误差发生的概率只有几亿分之一。当时英特尔的主管人员认为会被这种运算错误影响的人很少，决定按原计划推出奔腾芯片。但这个问题被弗吉尼亚州的数学教授尼斯利博士发现了，他发了一封电子邮件给英特尔的技术支持人员，告之错误。但英特尔公司的技术人员和领导者明知这个芯片有这个瑕疵却不明确承认，这引起了尼斯利博士的不满，于是他将发现的问题告诉了一些朋友。这些朋友很快将情况发到了网上，并引来了媒体的争相报道。在强大的舆论压力下，英特尔被迫承认错误，并宣布全面召回产品，回收更换了数十万芯片，这才度过了重大危机。英特尔总裁安迪·格罗夫当时总结教训时说，由于危机管理失误造成了4.75亿美元的直接损失，相当于该公司半年的研发费用和奔腾处理器5年的广告费，还使英特尔的信誉受到很大影响。

所以，危机管理会避免给企业带来巨大的经济损失。我们希望国内开展危机管理的企业能由目前的万分之一增加到千分之一。

从我的观察来看，目前国内企业在危机管理上主要存在两个突出的问题：

一是在遇到危机时不认真应对，没有科学有效处理，尽快找出根源，消除隐患，而是总想拿钱“摆平”。比如2008年著名的三聚氰胺事件，三鹿公司在兰州早就发现了5名儿童食用了含有三聚氰胺的三鹿奶粉而得病，但三鹿公司不正视问题、解决问题，没有及时把好奶粉生产质量关，而是给每个儿童家长几万元“摆平”，让他们不要说出去。据网上曝光，后来又拿300万元给百度，让百度公司在搜索网上过滤掉有关三鹿公司的负面报道。结果纸包不住火，最终只能以危机大爆发和三鹿公司的毁灭而告终。

最近的一个著名的案例是河北省蔚县“7·14”矿难瞒报事件。2008年7月14日，在蔚县李家洼煤矿发生35人死亡的特大矿难后，当地政府相关人员为隐瞒事故真相，阻止媒体报道，先后向10多名记者发了260多万元的“封口费”。后来矿难真相被互联网和其他媒体报道，相关人员都受到惩处，10多名记者都在今年初被判了刑。企业一旦出了事，唯一正确的策略就是坦然面对，尽快向公众公布事实真相，采取消除不良后果、减少受害者损失的措施，以求得消费者和公众的谅解，才能有效化解危机。企图掩盖真相，用钱“摆平”，只能是欲盖弥彰，适得其反，最终必然会失败。

二是总是出了事之后才想到危机管理。不注意日常的危机预警和预防，总是出了事、发生了危机以后才想到请专家来应对和处理危机，这是国内企业在危机管理上的一个通病。我经常接到出了事以后的企业给我打的紧急电话，让我去帮忙处理危机。对于那些情况不熟悉、信息不对称的企业，多数时候我都委婉谢绝了。为什么？因为平时没有合作关系，我对这些企业的业务、管理、质量、诚信、领导者等各方面的状况根本不了解，没法在瞬间作出正确的判断，怎么可能方便帮他们处理一个事关重大的危机事件？万一他们对我掩盖了事实真相（有时候是无意隐瞒、有时候是故意隐瞒），而我去帮他们进行善后处理，其严重后果是可想而知的。其实，危机管理重在日常的预防，只有把日常的危机预防和发生意外危机事件后的处理结合起来，才是一个完整有效的危机控制体系。危机事件发生后临时抱佛脚的做法是错误的。要请专家指导也应该在日常的管理中，让专家早介入，帮助企业建立一套科学完善、切实有效的危机教育、预测、预警、预防和应急处理体系，才能确保在危机出现后能沉着应对，迅速处理，而不会到时惊慌失措，到处去请人处理危机。如果平时缺乏充分的准备，出事后是难以有效应对的。

所以，国内企业在危机管理上一定要变革，树立正确的危机管理理念：一是出现危机之后不要枉费心机地企图掩盖真相，用钱摆平，而必须面对事实，端正态度，认真解决问题，化危为机；二是危机管理必须制度化、规范化、日常化，必须建立一套科学完善、切实可行的危机预测、预警、预防和应急管理体系。

中国危机处理不能照搬西方模式

记者：有人认为，由于国内外环境不同，中外企业在危机处理方面有不同的特点，您同意这个观点吗？

王微：的确，由于不同国家的文化、社会环境和消费者心理的差异，处理危机的方式是不同的。欧美发达国家在处理危机时，通常是先进行事故的真相和原因的调查，然后公布调查结果，并根据调查结果确定企业应该采取的态度，最后采取化解危机的处理措施。而这种调查真相——确定态度——采取处理措施的危机处理流程和方式，在中国、印度等社会文化环境不同的国家是行不通的。在这些国家，媒体影响力大，公众容易受其影响而陷入非理性，所以公司反应的速度和态度是第一位的。

危机管理

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动的过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理主要分为两大部分：危机爆发前的预警、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。

危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，以避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。危机管理的主要环节有：

1.危机监测。危机管理的首要一环是对危机进行监测。在企业顺利发展时期，企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。企业越是风平浪静的时候越应该重视危机监测，在平静的背后往往隐藏着杀机。

2.危机预警。许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理，而且要建立危机警戒线。企业在危机到来之前，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决，这样才能从容不迫地应对危机带来的挑战，把损失减少到最低程度。

3.危机决策。企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来龙去脉，对几种可行方案对比优缺点后，选出最佳方案。方案定位要准，推行要迅速。

4.危机处理。首先是企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。其次，控制危机。控制危机需要确认危机后，遏止危机的扩散使其不影响其他事物，紧急控制如同救火一样刻不容缓。最后，处理危机。在处理危机中，关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以减少和避免危机给企业造成的损失。

危机管理是一门专门的管理科学，它是组织为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。普林斯顿大学的著名危机管理学家诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。

这里举两个例子。一个是印度的“可乐事件”。2006年8月，印度科学和环境中心宣布可口可乐和百事可乐在印度生产的软饮料杀虫剂含量平均超出安全标准24倍，引来了印度媒体的大量报道。但可口可乐和百事公司的管理人员并不着急，他们相信自己能处理这场危机。他们请来了西方的危机管理专家，按照在美国危机处理的经验，在印度和美国境内成立特别委员会，同时从司法和公关两个方面着手应付危机。公司委任自己的实验室对产品进行检测，没有立即澄清消费者的疑虑，而是选择等待测试结果出台。这种处理方法很快带来相反的结果：他们的缄默令消费者更加怀疑产品的安全性。局势的发展很快超出了他们的预料。报纸纷纷刊登可口可乐和百事饮料的大幅照片，打出“有毒鸡尾酒”之类的醒目标题，可乐事件迅速演变成一次全国性丑闻。随后，印度的多个邦先后禁止销售这两家公司生产的软饮料；印度最高法院要求可口可乐和百事可乐的印度公司公开其饮料化学成分和配料细节，否则印度法院有权禁止这两大饮料巨头在印度销售饮料。两大可乐公司的饮料占印度饮料市场90%的份额，可以想见由此对其产生的不利影响。对此，印度公关专家塞特说：“在美国和其他西方国家，沉默是保持尊严的一种方法。但在这里，人们都把沉默视为有罪。你必须卷起袖子，上街抗争。可口可乐和百事不了解这一点。”

另一个是中国的巨能钙事件。2004年11月16日，《河南商报》一篇《消费者当心：巨能钙有毒》的文章说，检测结果显示，巨能公司的巨能钙不同程度地含有过氧化氢（双氧水）成分。过氧化氢对人类具有致癌危险性。巨能公司反应迅速，委托天达律师事务所发表声明，称人体摄入少量双氧水不会有中毒危险，河南商报的文章内容严重失实，属不实报道，巨能公司保留通过法律途径追究该报法律责任的权利。11月19日巨能公司召开发布会，并委托媒体发表致全国媒体和消费者的一封公开信，宣称河南商报的报道是恶意炒作。巨能公司董事长李成凤在会上表示，对未来事件发展的预期结果感到乐观，“我相信我们的胜算是百分之百”，让大家拭目以待。尽管后来卫生部通报的调查结果认为巨能钙过氧化氢残留量在安全范围内，但巨能钙在全国的下架率达到了81.2%，此后再也没能恢复元气。

所以，中国的危机处理不能照搬欧美发达国家调查真相——确定态度——采取措施的方式，而应快速反应，安全、质量事故一般应在发生后72小时黄金时间内与媒体、公众沟通，表达歉意，表明维护消费者和社会利益的真诚态度，以避免媒体和网络可能产生的不实报道和批评，赢得公众的信任，然后再进行调查和确定善后措施，而不能保持沉默，更不能与媒体、公众对立。中国式危机公关处理的正确方式应该是及时表明态度——调查公布真相——采取处理措施。

为帮助国内企业做好危机公关处理，我总结国内这些年来在危机处理方面的成功经验，提出了“中国式危机公关9+1策略”、“中国式危机管理9+1预警”、“中国式危机管理9+1误区”。“中国式危机公关9+1策略”即沉默策略、围魏救赵策略、情感公关策略、慎用信息控制策略、挑明真相策略、道歉先行策略、依靠主管策略、供应链优先策略、产量质量危机四步走策略、强大执行力策略。在危机预警方面，分别是总裁与高管如何预警、售后服务部门如何预警、渠道部门如何预警、公共关系部门如何预警、财务部门如何预警、质量部门如何预警、销售部门如何预警、人力资源部门如何预警、总裁办如何预警、外部力量（专家顾问）如何嵌入企业的预警等。

国有企业应在危机管理方面发挥表率作用

记者：您对国内企业搞好危机管理有什么建议？

王微：国内企业要搞好危机管理，我认为主要应该着眼于建立一个好的预警运行机制、一个成熟的团队、一个正确的策略、一个强大的公共关系和媒体关系，抓好危机实战的时机。这是危机管理和危机公关制胜的五大因素。抓好了这五大因素，危机管理就能取得真正的成效，即使出现了危机事件，也能从容应对，化危为机，而不会给企业的发展带来致命的危害（见图）。

记者：国有大企业往往受到媒体和社会舆论的高度关注，并且常常成为一些国内媒体批评的对象，是否更应该强化危机管理？对此您有何建议？

王微：我认为，国有企业全民所有的性质决定了它受到媒体和公众更多的关注是应该的，因为从理论上说，国企的财产13亿中国人都有一份，国企管理的好坏与每个国民的利益相关，所以大家格外关心国企是很正常的。国企管理者应该认清和理解这一点，并自觉接受公众与媒体的监督。另外，国有企业是中国最大的企业，目前进入世界500强的20多家中国大陆企业几乎都是国有企业，对国内经济和社会的影响力很大，引起媒体和公众的格外关注也是很自然的。媒体和社会公众对国企的期望值和要求肯定要比其他类型的企业高，国企遭到更多的责难和批评也就在所难免。所以，我认为国企应该格外重视公共关系的管理，多承担社会责任，增加经营管理的透明度，加强与消费者、媒体和公众的沟通，与消费者、媒体和公众建立起良性互动的信任关系。

在国内的企业中，国企的管理水平相对较高，并且多数都实力雄厚，规模很大，所以搞好危机管理是势在必然。比如中国石化作为国内规模最大的企业之一，在世界500强排名第九，业务单位遍及全国各地和海外。这么大的范围、这么多的人，管理难度很大，稍有疏忽就可能出点事，和中小企业相比出事故的几率要高得多。事实上，看看所有的国内外著名大企业，一点没出事故、没经历过危机的企业是没有的。我认为国有企业特别是像中国石化这样的大企业应该在加强和搞好危机管理方面起带头作用，从产品质量、安全、服务投诉方面积极推进，这样对企业自身提高管理水平、减少损失，维护消费者和整个社会的利益都有好处，并且能推动国内企业和其他组织危机管理的发展。

据我观察，最近两年出现的危机事件已经使中国石化开始重视加强危机管理。从对去年的“裸油价”事件、“吊灯门”事件到今年河南安阳油品质量事件的反应来看，中国石化在危机反应速度、处理方式方面都有了很大进步，所以虽然安阳油品事件远比去年的“吊灯门”事件要严重，但社会公众的反应反而没有去年强烈，这就是重视危机管理的效果。当然，这应该说还只是刚刚起步，要建立一套完整有效的企业危机预防和处理体系，还有许多工作要做。但对中国石化这样的国有大企业来说，加强危机管理无论对企业自身还是对整个社会来说，意义都十分重大。