决策护航“四重门”

　　管理者作出错误决策包含种种原因——或是失准的预判，或是不恰当的利害关系，抑或其他。如何排除干扰，为正确决策护航?经验数据和分析、小组讨论和挑战、引人恰当的治理结构以及监控，是决策护航“四重门”。
　　
　　1961年1月，约翰·F，肯尼迪就任美国总统后，要做的第一个决定，就是是否实施一项推翻古巴菲德尔·卡斯特罗政权的计划——这个计划得到了前任总统艾森豪威尔的首肯。虽然肯尼迪对卡斯特罗并不那么敌意，但他仍然同意实施此计划，但与原计划相比有两点改变：他希望此次行动完全由古巴人来实施，以便美国能“否认”参与其中；其次，他坚持要求部队在晚间从较少防御的“猪湾”(Bay of Pigs)登陆。
　　事实证明，这个行动是一场灾难。由于缺少美国的军事支持，古巴军队迅速击败了入侵者，肯尼迪被迫为释放被俘者而谈判。失败的原因有很多，但肯尼迪的一个预判——“美国不能明显地卷入其中”，并基于这个预判没有派遣美国军队，是军事失败的主要原因。
　　除了错误的预判之外，肯尼迪决定继续实施计划还有一些私人的考虑。虽然他本人对计划存有疑虑，但受到国内要求对古巴采取行动的压力，肯尼迪害怕被反对者指责为软弱，于是违心地同意了计划。如果肯尼迪在决策过程中加入一些保障措施，预判和私心可能都不会成为问题。遗憾的是，他没有采取广泛的磋商。正如他的国家安全顾问迈克乔治·邦迪所说，肯尼迪“已作了决定，并没有告诉我们”。
　　肯尼迪吸取了教训。当1962年10月16日，邦迪向他汇报苏联已经在古巴部署了中程核导弹时，肯尼迪认识到，误导性的经验和自身利益很可能使他仓促决策。为了避免错误的决策，肯尼迪让国家安全执行委员会(ExComm)的成员一起讨论，确保从各个角度评估不同的选择，并坚持要求成员达成共识。肯尼迪清楚，所有人的意见一致是不可能的，但通过协商，他要确保每个人至少对最终的决定有心理准备。并尽最大努力使其成功。最终，他们做出了事后被证明是最好的决策——封锁古巴。
　　在这个决策过程中，肯尼迪扮演的角色不是亲自上阵去决策，而是对讨论过程进行管理，否定不能接受的选择，并在出台最终方案之前不断施加压力。
　　
　　四大措施为决策护航
　　
　　在关于古巴导弹危机的决策中，肯尼迪看到了“危险信号”，并通过建立程序来降低错误的可能性。这就是决策的“保障措施”，目的是降低决策风险。保障措施有四种不同类型。
　　经验、数据和分析　向决策者提供经验或数据并进行分析，可以从源头上减少错误决定。例如，在古巴导弹危机中，肯尼迪需要知道导弹的数量、方位和状态，以便更好地判断军事打击是否可行，以及在苏联对美国安全造成重大威胁之前还有多少时间可用。为此，肯尼迪派出了空军进行侦察。
　　在商业世界，搜集数据和经验的方法是多样的。例如，与主要客户进行讨论，为新产品提供有价值的反馈；引入顾问，借用他们的专业知识和客观立场来辅助判断，等等。在诸如规模收购等重大决策前，英国石油公司(BP)会雇用两家律师事务所来获得不同侧面的意见。
　　有时新经验和数据的来源不那么直接。例如，杰克-韦尔奇感觉到，通用电气必须迅速采取行动，利用互联网时代的机会。但如何让一群对互联网感到陌生的管理人员进行投资互联网的决定呢?韦尔奇给600名高层管理人员“配备”了年轻同事作为“互联网导师”，教他们运用网络，体验新的经验和数据。
　　有些时候，决策并不需要新的数据，因为决策者通常不会仅仅依据新数据就改变自己的决策，过去的经验和判断会对他们产生巨大影响，新数据和经验不太可能消除这种偏见。在这种情况下，需要一些其他的办法。
　　小组讨论和挑战即使对方不是专家，讨论也有助于你发现一些设想和意见。在规模较大的组织中。一般通过建立小组来进行讨论，成员数量从两个到多个不等。数量少一点，讨论效果会更好。
　　小组成员的选择至关重要。例如，一家具有多个业务部门的英国食品公司，有时会从分部中挑选管理者来负责决策团队，希望这样能够带来更多观点。肯尼迪的ExComm团队也是由持不同观点的人士组成的。
　　有效的小组讨论不仅取决于成员的构成，更取决于程序。例如，决策过程持续多长时间，需要开几次会议，讨论内容是什么，等等。在某个公司中，CEO发现经理们都满足于现状，因此他要求每个管理者都虚构一篇文章，假设发表在10年后的《金融时报》上，描述在“过去”10年中现任管理团队取得的成就。这使每个参与者对业务可能的发展方式提出了创造性的想法。一位成员评论说，新计划“使我们首次有了一个真正的战略”。
　　程序需要挑战根深蒂固的观点，如进行一对一的私人面谈，发现不同的观点。向决策者反馈这些观点；为决策者配一位具有不同经验和观点的资深人士；开展一场头脑风暴来发现不同的框架、选择或标准。此外，还有一些更加复杂的方式，如为决策过程设置不同的“角色”，让不同的人来充当审批者、评估者和提议者；或要求各个团队提出可供选择的方案，整个团队一起来确定最佳选择；或故意唱反调，设立一个专门挑毛病的小组，等等。
　　最后，还有一种挑战决策者的方式，那就是改变需要决策的问题。在一个课程中我们进行了一项练习，参与者最初所面对的问题是“如何利用一种新的技术改善我们在市场中的地位?”但分析数据之后，他们发现投资回报非常不理想。他们没有灰心，而是扭转逻辑，将需要决策的问题从“如何利用一种新技术改变我们在市场中的地位”改变为“当竞争对手花费巨资投入一项新技术时，我们如何避免这种投资竞赛”或“我们如何维持现状”，开始考虑其他选择，如专利技术或向竞争对手发出信号等。
　　如果讨论也不足以解决问题呢?在某些情况下进行的讨论很难有价值，如决策者充满力量、具有魅力、比较成功，那么挑战他的想法就比较困难。比如，Rentokil公司CEO克莱夫·汤普森进行了一系列大规模收购，却并不符合公司能力的要求；Boots公司CEO史蒂夫·罗素把企业错误地带入医疗保健服务战略。想挑战这样强势的管理者是非常困难的，在这种情况下，需要更强有力的措施来为正确决策护航，强有力的治理程序是第三种手段。
　　治理在古巴导弹危机中，肯尼迪总统就扮演了这一角色。在重大收购中，决策团队可能是CEO和CFO，而治理团队可能是由董事会主席领导的委员会。在企业重组中，决策团队可能是由各业务单位负责人组成的工作小组，受人力资源主管的领导，而治理团队可能是由CEO领导的执行委员会。
　　治理团队旨在防止决策团队作出有缺陷的划断。如果团队提出一项有缺陷的提议时，谁是那个独立而又保持足够客观的、能够说“不”的人