解析李宁人才发展体系

隋国栋

摘要:文章从宏观的角度,通过对国内人才梯队建设建设的标杆性企业李宁(中国)体育用品有限公司的人才发展体系的流程的简单剖析,希望给国内各企业的人才体系发展的建设带来一点启示。

关键词:人才体系;人才配置;领导力模型;人才沟通

中图分类号:F241 文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)29-0074-02

在北京奥运开幕式上,作为主火炬手,李宁以漫步空中长卷的中国式浪漫,点燃了整个中国的激情。与24年前相比,李宁已经不再是个人的符号,而成为中国品牌影响世界的象征。现作为中国体育用品第一品牌,李宁牌创建于1990年,经过将近20多年的发展,目前,“李宁”产品结构日趋完善,李宁公司由最初单一品牌发展到拥有李宁、LOTTO、AIGO、红双喜、心动等多品牌多层次立体发展格局。而这一切成功的背后,是李宁从创建之初就一直坚守着两个基本的原则——第一,创造全球化的体育品牌,第二,构建职业经理人管理的现代企业制度。而这两个原则中,要变的只能是人。因此注重对人才的培养和发展一直被李宁作为企业战略目标实现的一个重要的支柱和法宝,2001年,35 岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理,张志勇开始按照自己的思路改造公司,尤其是请来大量职业经理人,比如出身路透集团的CFO 陈伟成(已离职),曾供职于可口可乐的CMO 徐伟军,公共事务总监张小岩此前在杜邦工作,而来自宝洁的伍贤勇负责鞋和服装产品。正是在这一群人的带领下,李宁一直不断前进发展,时至今日,李宁已经形成了一整套较为完整的从招聘、考核、培训、发展一系列较为完备的人才发展体系,现对李宁的人才发展体系做一下简要的概述:

如上图所示:李宁人才发展体系总共可以分为六大部分,现在对每一部分进行分析。

一、解读经营战略和制定领导力模型

企业的一切活动都围绕经营目标展开,而人才发展也要围绕企业战略实现展开,首先是根据企业的战略目标分析和制定用人策略,通过前瞻性的人力资源策略,分析人员需求状况,通过运用领导力素质模型和确定岗位任用标准,从而制定人才发展目标。其中领导力模型在李宁公司运用的比较广泛,此模型是基于四个纬度推导产生出来的:第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是公司的核心价值观,公司所倡导的文化。第三是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四就是瞄准国际标杆公司,看他们在员工行为和领导行为方面的做法。

用什么样的特质来推导。我们由这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质,也就是分别针对全体员工和领导层的要求,领导力资质模型,是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项:战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。

二、制定人才发展战略规划

一般以12个月为周期,制定IDP个人发展计划。所谓IDP是从两个纬度导出来的,一个是员工的KPI绩效考核;另外一个我们称为KDI考核,就是对于员工发展的考核。基于这两个考核得出的数据,绩效怎样?而这些数据都是基于STAR的,经过一段时期他的行为有没有改进?根据这些数据来树立个人发展计划。另外一个人才发展的重要特点就是采取职位发展双通道的晋升模式,其中双通道是指技术通道和管理通道,个人可以根据不同的特点来选择适合自己的职业发展道路,这不同于其他公司,工程师就是工程师,可能一辈子都没有变化,员工越做越没有希望,而在李宁,技术岗位被分为7级,从初级专员到高级顾问,能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与贡献的特点,同时,除了上述的技术通道外,有管理潜质的技术人员也可以申请往管理方向发展。通过任职资格的认证,处在不同等级的员工获得相应的回报这符合公司的业务需求,也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。

三、人才发展的沟通

这主要是进行人才回顾,人才回顾成果应用于培养、发展、任用保留,通过部门人才回顾和系统人才TRM(team review meeting),选拔系统高绩效高潜力人才,选拔标准则是基于公司评估与任用标准基于事实客观评估与STAR原则,TRM一般由人力资源部门负责召集,各部门协同参与,对各个部门中绩效考核比较好的TOP20员工进行进一步评估,基于长期绩效表现、领导力、个性、领导潜力、知识经验和基于领导力模型的360度评估。辅之以PDP、Hogan个性测评软件。

四、人才配置

经过上面的人才TRM,确定了各个部门的高绩效高潜质人员,将这些员工加入李宁人才发展库,启动人才储备继任计划,特别是一些关键岗位,实行至少一比一的人才储备,首先从公司内部选拔推荐,如果内部员工不能够满足岗位的要求,则选择通过外部招聘的方式。而加入人才发展库的员工,根据得出的数据与分析结果,李宁公司树立了人才梯度培养计划,随着公司的高速发展,关注人才的梯度培养,为公司的长远发展做好人才储备至关重要,如一个岗位,要预先计划出1～2年可接任的人选,未来3～4年可接任的人选。如此,这样一整套的人才继任发展计划,减少那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源部门、对企业经营产生深远影响的核心员工流失对企业造成的影响。

五、基于个人职业发展的企业培训

首先,提倡主动寻求反馈的学习文化,不断提高自己的能力,适应新的角色,其中70%能力应该来自新岗位对个人的要求,也就是从工作中的学习,如授权代行职责、参与重要项目、承担挑战性的任务到新环境工作等等。20%来自于向他人的学习,如通过标杆学习,师徒制等,在这方面,李宁设置了由部门总监/经理担任Mentor,对这些高潜力高绩效员工进行辅导性尝试,取得了不错的效果,剩下的10%则是通过培训来完成的,在李宁有一套比较完整的员工培训体系,通过各种拓展项目训练和一些学习项目,能很好地完成对特定技能提升的需要。经过这样一个周期,员工的学习能力和适应新岗位的能力得到了很大的提高,达到了培训发展的目的。

六、激励

在李宁公司里,对这些高绩效高产出的员工,公司有一整套成型的激励体系,短期激励如绩效奖金、各项福利等,针对长期激励主要是股票期权计划和限制性股票期权(未来一段时间内,公司无偿授予员工一定数量的股票,前提是员工在未来的某一段时间仍在公司工作)等等,除此之外,李宁公司还有一些很有公司文化特色激励措施——员工自治计划,公司鼓励员工参加各种体育比赛。培养兴趣爱好,员工运动,公司出钱,你极有可能成为其中的领导者,达到员工自治。通过俱乐部的自我管理,员工更好地促进了彼此间的交流沟通,容易建立起信任感,员工在这个过程中培养了组织才能,也是一种锻炼,最后提高了员工的满意度和忠诚感。

李宁人才体系发展的六个过程是相辅相成的,构成一个从战略层到资源层到实施层的一个完全的流动过程,在这样的一个流动过程中,实现了企业目标、组织发展、个人价值的相互融合,从而为企业的高速发展提供了很好的人力资源支持。

参考文献

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[2]蔡一飞.李宁:一切皆有可能[J].IT经理世界,2008,(6).

[3]缴晶.李宁自治——激发员工的创新能力[J].中外管理,2007,(6).