完善国有企业人力资源绩效管理体系的内涵

摘要:人力资源绩效管理体系的广义是指组织针对所有人力资源活动的各种规划,狭义指组织透过一些方法,根据内外部环境的资讯,分析并指出未来人力资源在质与量方面的需求,也分析出组织内外部人力市场的供给程度,然后透过一些人力资源管理的措施,使组织在一定时间内,将人力供需配合起来的一个过程。

关键词:人力资源;绩效考核;岗位薪点工资制

中图分类号:F406文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)29-0065-02

一、人力资源管理走过的三个发展阶段

第一阶段:无人力资源管理阶段(2005年7月至2006年6月)。在该阶段没有专门的人力资源管理部门或人员,由杰赛设计院代为进行中方人员的人事管理(因为绝大部分中方人员为从该院借调),由GCI管理层进行简单的本地员工招聘工作,人力资源管理几乎处于空白。

第二阶段:人事管理阶段(2006年7月至2007年12月)。出于人力资源本地化和加强员工管理的考虑,公司人力资源部正式成立于2006年7月份。人力资源部的职责包括人员招聘,本地员工管理(主要是档案管理),考核统计(注意是统计而不是考核),员工培训组织等工作,有限的人员和资源在当时的情况下也只能做这些有限的事情,人力资源管理的根本目的——建立价值创造体系,价值评估体系,价值分配体系[1]尚无从谈起。在此期间参照国内人力资源管理制度进行了岗位职责体系的定义和分类,初步建立了以能力为基础的任职资格体系;初步建立了人力资源管理框架,同时也开始了员工本地化的建设工作。

第三阶段:简单但又混乱的人力资源管理阶段(2008年1月至今)。2008年初,由于对市场估计不足和过分不必要的悲观预期,出于成本控制的考虑,整个公司又迅速进行了部门重组和人员精简。人力资源部,综合部合并为行政部,人力资源管理的职能由主管副总和行政部共同负责。在职能方面除了前述各方面之外,由于成本控制和推动本地化建设的需要又增加了人力资源外部采购和管理这一职能。

二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,绩效考核具有以下作用:

1.考核的目的不仅仅是为了奖惩,奖惩只不过是强化考核功能的手段;

2. 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。

3.考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有效性。

三、国有企业绩效考核存在的问题

笔者在近两年的企业管理顾问工作中,一直在思考一些问题,现就下面三个问题提出自己的一些肤浅看法和建议:

岗位薪点工资制已经成为一种时尚,很多咨询顾问在为企业设计薪酬方案时,无一例外地采用岗位薪点工资制,并言之凿凿地向客户推荐,那么岗位薪点工资制真的是适用所有企业的通用配置吗?毋庸置疑,岗位薪点工资制是一种科学先进的薪酬体系,可是先进并不代表通用,尤其在某些国有企业中,实施岗位薪点工资制有着“先天不足”:

1.岗位薪点工资制的基础是首先要建立科学合理的组织管理架构,按照“因事设岗,因岗定编,因编定员”的原则,合理的设置企业管理岗位和编制,真正实现精干高效的目的,但作为国有企业,首先在领导自身的意识上就存在着“稳定压倒一切”的想法,在这种想法的指引下不可能大力压缩岗位编制,“精干”的组织管理架构当然也就不可能建立,使岗位薪点工资制失去了基本的生存土壤。

2.岗位薪点工资制的另一个实施条件是要能够客观公正的对岗位进行评价。虽然岗位评价工作是由第三方(如咨询公司)来进行的,但对于评价标准的选择也存在着某种程度的主观性,例如在一次咨询项目中,我们采用了对岗位职责,工作强度,工作条件和技术要求等因素进行评价,但最后的评价结果显示财务部的岗位评价在所有11个部门中为最低,这与企业的实际情况并不吻合,也为岗位薪点工资制的实施带来了困难。

3.采用岗位薪点工资制时,薪点值的确定是重中之重。薪点值的确定与企业的结算工资额密切相关,而结算工资额与企业的未来战略,同行业相同态势的市场价位和企业的经济效益又有着直接的关系。行业薪酬资料的获取存在一定难度,并且各企业的实际情况和地域情况千差万别,为薪点值的确定设置了障碍;其次,在参考市场价位时,由于前面所说的“稳定”因素不宜大力压缩岗位编制,因此,考虑到企业整体的薪酬成本,薪酬水平无法与相应的市场价位同步;特别是在一些制造型企业,设计薪酬时还要考虑到一线生产工人的薪酬水平与管理人员薪酬水平的平衡性。如果在确定薪点值前没有全面的考虑这些因素,就有可能导致企业的人工成本偏高。

四、国有企业的人力资源绩效考核会存在问题的主要原因

1.人力资源管理观念落后。长期以来,我国对人力资源以及人力资本的特性和人力资源对企业业绩的影响作用等,缺乏深入细致的研究,企业管理中对人这一特殊资产的保值、增值意识淡薄;企业在进行制度改革时,也忽略员工作为个体的能动性,对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步,对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺;企业在进行资产评估时也不考虑人力资产的价值,有的企业按工龄发放退休工资,其结果是学习、培训等深造层次高者退休工资越低;只知固定资产的折旧以及设备的更新改造,而不顾人力资产也具有需要追加投资、更新改造的特性,忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就,以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。

2.企业家选拔机制有欠缺。有一个好的企业家是国有企业解困与发展的前提条件,特别是在目前国有企业存在制度方面缺陷的情况下。如果有一个素质高、能力强、懂市场、想干事业的企业经营者,可以弥补企业制度上的缺陷,使企业在现行体制下得到生存与发展的空间。反之,如果企业没有一个好的领头人,企业也就死气沉沉、困难重重。

3.激励机制不健全。由于企业经营者的选择传统上是一种政府行为,使得企业经营者成了另一种形式上的行政官员,上级主管部门在观念上一般也将他们作为一定行政级别的经济干部来看待,从而对他们的激励也往往体现在“加官晋爵”上。其结果是,企业经营者的时间和精力花在政府部门多,花在企业的少:花在官场的多,花在市场的少。政治性激励成为政府调动经营者积极性的主要激励方式。

五、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价,才能认定员工的业绩贡献,改善员工的工作方法,激发员工的创新精神,开发员工的潜在能力,最终实现企业的整体目标。而绩效管理体系则是为实现这一目的而将考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评办法、考评程序等要素组成的一个互相联系的整体。成功的绩效管理体系必须有效度、有信度,并具备敏感性、可接受性和使用性。

1.科学分类:由于绩效考核自身具有的复杂性、涉及数据与人的对话的特殊性,决定了绩效考核角度的多样性,也决定了绩效考核方法、手段的多样性。如果按考核性质划分,绩效考核可以划分为定性考核和定量考核。

2.发展激励:对于优秀的人才来讲,仅有报酬和强烈的事业心是不能够吸引人才持久的奉献,更不用说创新成果了。所以企业对这些人才要加大人力资本的投资,包括人才的教育、培训、职业生涯规划等方面。除了重视在企业内部投资于人力资源的开发与管理工作,还要积极利用企业外部的人力资源为本企业服务,如聘用外部专家进行学术交流、派遣企业人员外出研修、国外考察,制定合理可行的整个职业生涯规划。这些发展计划和机会的提供,本身对人才来讲已经可以起到积极的激励作用。

3.感情激励。正确运用感情激励可以有效培育科技人才对企业的忠诚和信任。有效的感情激励包括对科技人才的尊重、理解与支持,信任与宽容,关心与体贴。如果企业能够做到“乐士之乐而乐,忧士之忧而忧”,就能够充分科技人才的积极性。感情激励成功的关键,在于充分认识科技人才的价值,充分尊重他们的劳动。只有建立和完善了科技人才的使用和激励机制,才能最大限度地调动科技人才进行科技开发和创新的主观能动性,才能形成与国有经济发展战略相适应的人才开发机制。

参考文献

[1]金振声,杨华煜.软件企业流程与文化[J].工业技术经济,2003,(2).

[2]金振声.第三方物流在企业采购与销售中的应用[J].物流科技,2003,(4).

[3]张铁男,李晶蕾,金振声.论具有现代意识的企业文化[J].学术交流,2001,(6).

作者简介:李宏欣(1974- ),女,河南唐河人,供职于中铁十五局集团第七工程有限公司劳动人事部,研究方向:施工企业会计、劳动人事管理、社会保险业务。