电力企业全面预算管理之我见

梁承宇

摘要:推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度,提高管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。文章结合笔者电力企业工作经验,论述电力企业实行全面预算管理现状和必要性,提出实行全面预算管理应该注意的问题。

关键词:电力企业;预算管理;管理措施

中图分类号:F276文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)29-0016-03

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

一、全面预算管理概述

全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。其特点为:

(一)以提高企业整体经济效益为根本出发点

全面预算管理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化,讲究联合管理、联合行动,注重对未来的精确规划,大大提高了管理效率,从而增进企业经济效益。

(二)以市场为导向

在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识,注意把握市场的特点和变动,揣摩市场规律,并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。

(三)以企业全员参与为保障

只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作,企业制定的预算才易于被员工接受,才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响,为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

(四)以财务管理为核心

预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节,以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作,财务管理部门是全面预算管理的中坚力量,具有不可替代的重要作用。

二、电力企业实施全面预算管理的必要性

电力企业作为关系国计民生的重点行业,有其特殊性,但是随着“厂网分开”、“电价改革”等电力改革的推进,电力企业走向市场化、国际化的步伐明显加快,只有推行全面预算管理,才能较好地面对当代激烈的市场环境,提高效益,在大市场中脱颖而出。

(一)提升战略管理能力

战略目标通过全面预算加以固化与量化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控,将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。

(二)有效的监控与考核

预算本身并不是最终目的,更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上,将预算与执行情况进行对比和分析,用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效,为经营者提供了有效的监控手段,以确保最终实现公司的战略目标。

(三)具有全面控制的能力

预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则,还体现出经营者与其下属员工之间的权力、责任安排,即在为实现整体利益的目标下,明确各单位的权力和责任区间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现,这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式,否定预算也即是否定经营者自身,经营者的权威也就无从谈起。

(四)高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求,因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡,企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用。

(五)有效管理经营风险

全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况,使可能的问题提前暴露。参照预算结果,公司高级管理层可以发现潜在的风险所在,并预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。

(六)收入提升及成本节约

全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用,可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势,这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应,提升企业的应变能力。

三、电力企业全面预算管理的现状

在电力企业当中,能够充分发挥全面预算管理体系作用的企业并不多见,在实际工作中电力企业预算管理水平还较为低下,主要表现为:许多企业没有专门的机构人员规划、制定、实施、控制企业的全面预算管理。预算管理的覆盖范围还不全面,有的项目投资就没有编预算,仅凭简单的估算就确定投资金额,缺乏科学合理的投资预算方案。预算考核工作做的不全面,企业收入预算和项目投资预算,都没有进行预算考核。即使在有预算考核的项目中也普遍存在不严格、不精确的情况,考核过程中人为干扰考核的情况时有发生,最终使许多考核工作流于形式。预算指标制定的准确性有时难以保证,企业制定预算指标时,往往依据的是历史的数据和资料,由于企业的情况是经常变化的,而且历史的数据和资料本身的科学性,合理性和准确性也难以保证,这导致预算指标制定不准,而对新的项目的预算指标,人为主观臆断的成分较多,这也会使预算指标不准。而预算指标的不准确,又使企业在考核部门业绩时,对部门的积极性带来负面影响,对企业生产造成不利因素。企业对信息资源的管理滞后,导致大量预算管理信息不能及时处理,信息传递速度缓慢,信息资源不能共享,也无法对预算项目的资金进行及时跟踪、控制,对预算的分析无法全面及时地进行,预算偏差不能及时发现、调节和纠正。

四、推行全国预算管理应注意的问题

全面预算管理是一个系统工程,需要统筹规划,精心组织,推行全面预算管理应注意一下几个问题:

(一)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算草案,呈报预算委员会;最后,预算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

(二)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功,可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营,同时又要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

(三)组织体系必须改善

预算管理组织机构是全面预算管理的基础和保证,组织机构的设置包括各预算机构设置、各机构职能责任单位的划分、企业相关部门职责。电力企业推行全面预算管理一般应成立预算管理委员会,为确保预算管理委员会的权威性,预算管理委员会应隶属企业董事会直接领导,并由企业的董事长兼任预算管理委员会主任。从整体全局角度而言,企业的高层领导者要对预算管理负责,特别是总会计师、总工程师、总经济师要从资金上、技术上、经济上来协调预算工作;从纵向看,建立总公司、分公司、基层班组的预算管理体系,明确目标与分工;从横向看,在财务、计划、营销、生产等部门建立业务预算体系,搞好归口业务预算工作,对部门业务预算负责。通过改善预算管理组织体系,能够改变预算孤军奋战局面,促进全面预算管理实施。

(四)必须抓住“三全”

全方位的预算管理。把企业的各项生产经营活动纳入预算管理范畴,企业的经营预算、投资预算、财务预算等均应纳入预算范畴,同时把企业财务管理从事后核算转向事前的全面预算、管理前移,在企业形成一个横向到边、纵向到底、逐点联动的预算控制网络,使企业经营时刻处在有效的信息流、物流、资金流合理的控制状态。

全员的预算管理。全面预算管理是对企业行为的规范,需要有效的聚集各项经济资源,包括人力、物力、财力、信息等,使之形成一种强有力的、有序的集合,它不只是财务部门的事情,而是企业综合的、全面的管理,是具有全面控制约束力的机制,需要全体员工参与与认同,使企业各方面人员关心预算、接受预算、服从预算。

全过程的预算管理。预算管理是一个动态系统化的控制过程,要确保预算能得到有效贯彻实施,就需要从预算编制、预算分析、分配执行的全过程进行跟踪、监控和校正。

(五)切实抓好“四个结合”

第一,要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础,现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理,充分发挥企业内部财务结算中心的功能,才能确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险,保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率。

第二,要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及企业的中心目标——利润,因此,必须进一步深化目标成本管理,从实际情况出发,找准影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施,积极依靠全员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,以确保企业利润目标的完成。

第三,要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算,落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则,编制季、月滚动预算,并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。

第四,要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程,为了确保预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法,并做到清算结果奖惩到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,奖惩分明,从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

(六)必须加强反馈与分析

目前,很多电力企业进行的预算大多各自为政、分别进行、互不通气、相互脱节预算方式,各说各话。在编制上往往被简化为在过去基础上的外推和追加过程,而预算审批则更加简单,大部分以主观想象为基础,任意确定预算。因此首先需要加强预算的前沿管理,即预算设计要有科学的、系统的、规范的方式方法。其次是预算过程控制,预算需要一套报告反馈系统,也需要一套预算的核算系统,要使两个核算系统有机结合,将预算的“秋后算账”改变为适时动态结算,告知决策者可供使用的空间、告知管理者缺陷在哪里、方向在哪里、告知编制者误差在哪里。以改变目前很多的预算只是纸上谈兵、心中无数、年终算总账,预算形同虚设的困境。对预算的评价主要有这样几个方面,一是对预算执行结果的评价,是以什么原则来评价预算结果,以是否完成预算为前提,还是以效益最大为前提;二是对预算质量的评价,以什么指标来评定预算是高质量的、还是应付性的,特别在一个公司系统,需要报送一系列的预算指标,需要一套评价方法,只有在比较中才有动力,才能鼓励先进,鞭策落后;三是注意预算的事后分析,预算的编制是否符合实际。

(七)必须与信息化系统相结合

先进的管理理论与先进的管理手段相结合才能产生出巨大的管理效益。电力企业推行信息化的全面预算管理体系战略,首先要转变认为企业过去没有信息化全面预算管理,企业也照样发展的错误观念。企业正是因为没有信息化的全面预算管理,使预算预测不准,控制不严,导致企业存在着固定资产投资超资、流动资产超储、损失浪费严重的现象,错过了很多发展的机会,削弱了企业的竞争力。在我国企业中,信息化的企业全面预算管理目标,一般为以下几个方面:优化企业资源配置,有效控制经营活动的各项支出,追求企业利润最大化,保障企业战略目标的实现。建立信息化的科学合理的确实可行的预算规划、编制,控制、分析、考核体系。为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准,将责任落实到每个员工身上,通过全面标准的提高和完善,优化公司目标管理,提高全公司的生产经营效益,强化企业竞争力。建立和完善以流程和预算为基础的绩效考核体系,为领导决策提供支持。通过公司预算管理工作的信息化、规范化、系统化、提高员工素质,创建优秀的企业文化,提升企业形象。

五、结语

电力企业推行全面预算管理是大势所趋,不可逆转,但建设过程不会一帆风顺,但它带给企业的不仅仅是运作效益、经营业绩和市场竞争力的提高,更重要的是,全面预算管理推动了企业业务和管理模式的变革与创新,推动了企业由传统方式向现代企业发展的转变,是现代企业发展的一条必经之路。

参考文献

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