激励“跟踪”

　　长期以来，可口可乐公司旗下的可口可乐瓶装公司一直都很重视员工激励，经常为员工提供各类奖励，然而，公司的激励政策有一个大问题：没有人跟踪这些政策的实施效果。
　　这让员工觉得自己天然地拥有这样的权利，而不能让他们增添工作责任感。在可口可乐的首席人力资源官安排Ceravalo调查全公司每年花了多少钱用于员工激励之后，几位公司领导都惊住了。“没想到最后的数字竟然超过了200万美元。”
　　此后，Ceravalo为公司制订出了一套综合的覆盖全公司的员工“SPARC Rewards”激励计划。员工被授予SPARC卡（有Visa标志的礼物卡），或者是在被上司提名时获得SPARC积分。员工也可以将SPARC积分授予同事。积分可以兑换成物品、旅行券和VISA礼物卡。现在的做法是通过一个集中化的项目来实施，这使得公司领导可以随时了解花了多少钱以及钱花到了哪里。Ceravalo说：“最重要的两点是可跟踪和可计量。”
　　销售、客户满意、安全、健康、培训等等都可以通过SPARC系统来跟踪，对每个项目中出现的优秀行为都提供适当的奖励。公司曾发起过一个针对卡车司机的名为“最佳减肥者”的健康项目，该项目对参与体重测量的个人提供奖励。这些人被分成几个小组，集体体重减轻最多的小组将获得SPARC积分。“当他们被分成小组时，有趣的竞争就出现了，比如一个小组拿着油炸圈饼诱惑另一个小组。”Ceravalo说。后来，这个项目获得了极大的成功，每个参与者的体重平均减轻了10磅。
　　变革总是会遭到抵制，尤其是来自那些在公司工作了几十年的团队领导以及多疑者的阻力。为了打消这些人的疑虑，Ceravalo的团队强调他们保证SPARC会花与以前同样多的钱，而为组织带来更多的价值——或是通过经济增长的形式，或是通过提高员工敬业度的形式。
　　与此同时，可口可乐公司的领导给予每个团队一定程度的独立性，允许他们自主决定在什么情况下给予奖励以及如何奖励，他们并不希望所谓的“集中化”就是意味着“非个性化”。
　　将SPARC项目与以前那些没有进入到该系统的项目相比较，Ceravalo可以证明那些老的项目没有显示出绩效的提高。他说：“现在的做法可以让我们思考，我们到底想通过激励得到什么东西。”（摘自：《21世纪商业评论》2008年第12期）