格兰仕：夭折的转型

　　一度急欲摆脱“价格屠夫”形象的格兰仕，似乎又不得不回到老路上。
　　
　　梁昭贤，格兰仕集团的执行总裁，一个家族企业的接班人。在父辈的阴影下，他在格兰仕发动了一次产业升级和多元化的变革，希望借此来改变家族企业的命运，彰显自己的能量。
　　虽然雄心勃勃，但从业绩表现来看，梁昭贤显然还不够成功。他承认，自己在推动格兰仕变革中有些“急于求成”，“以至于错过了许多市场空间和机会。”
　　
　　新旧冲突
　　
　　本来，梁昭贤十分渴望格兰仕能够摆脱“价格屠夫”的形象——格兰仕微波炉通过价格战获得了全球50％以上的市场，但利润率只有3％。但格兰仕微波炉走向高端的决定，恰给了竞争对手喘息的机会，并给自己留下了后患。
　　事实上，在格兰仕连续多年价格战的打击下，海尔、三星等家电品牌2005年前后纷纷选择了退出微波炉市场，就连最强硬的对手LG也决定退出低端市场。据称，美的董事长何享健曾感叹，“如果微波炉再这么亏下去，美的就不要做了。”然而，就在这一年格兰仕决定走价值路线，部分放弃了传统的价格战手段。
　　美的成为了最大的获益者，凭借这一突如其来的好运，美的如今已经成为格兰仕一个巨大的威胁，有调查机构的数据显示，2007年，格兰仕微波炉的市场份额已从53％下降至46％，而美的则上升为40％。
　　如果说格兰仕在微波炉领域还能勉强守住领地，而格兰仕的空调策略则是痛遭诟病。
　　早在2000年接手格兰仕时，一直鼓吹进军空调市场的梁昭贤就曾许诺，要让格兰仕空调重现微波炉世界第一的辉煌。梁昭贤上任4个月后，格兰仕第一套空调下线，其决心可见一斑。而格兰仕空调的开局十分惊人，第一年的国内销售量高达27万台。但是，2001年，以春兰为首的空调品牌率先降价，资本的大举进入使空调业迅速由暴利转入微利，尚未建立规模优势的格兰仕，面对突如其来的价格战显得力不从心。
　　梁昭贤不得不求助于外力。“自格兰仕请来了一群行业里的师爷后，他们一直说格兰仕不专业，如果他们来操盘的话内销可以做到300万套。”格兰仕常务副总裁俞尧昌说起这个依然气愤难消。“于是他们一上任就把我们的人全干掉了。”
　　恶果不久就显露出来。“我们在的时候，淡季的销售回款还可以达到4.8亿元，而他们来了之后，采取的还是与银行三方承兑的方式，销售回款也只有2亿多。”俞尧昌说。
　　2005年，格兰仕在行业里率先推出彩板空调。“这是一个重要的创新。但是那些人将它当高端卖，不推广、不降价。如果给经销商让利，那是一个反转的绝佳时机。”俞尧昌说。结果，时机却在竞争对手的跟随策略中溜走了。
　　除内销之外，近些年格兰仕空调的出口与美的、格力等品牌已经有了比较大的差距。俞尧昌将原因归结到出口的价格过高。在俞尧昌看来，这是受了一些所谓的专家的蛊惑，明显违背了格兰仕以往靠规模价格取胜的策略。
　　后来，空降团队离职，格兰仕不得已只能起用原班人马。但是，对如今空调的业绩，俞尧昌只能评价为“有点说不出口”。
　　一直到2003年，格兰仕与美的、格力的差距还并不太大。而如今，格力、美的空调销售都已经超过了千万套，总产值也都分别是格兰仕的数倍之多。空调依然是梁昭贤的心头块垒。“只有空调成功了，格兰仕才是真的成功。”梁昭贤表示。
　　
　　重拾价格战？
　　
　　在外界看来，格兰仕的变革太快已经成为了“问题源头”。“自2005年之后，格兰仕的空调操盘人员经常一年换数拨人马。”一位匿名的行业人士表示。与此相伴的还有组织架构的不断调整。
　　俞尧昌认为，“现在格兰仕要启用格兰仕原来的那种竞争策略，充分体现成本控制能力，做出高性价比的产品。”业界更愿意把俞尧昌的回归看作是格兰仕重拾价格战的一个信号。
　　格兰仕中国市场销售总公司总经理韩伟本人却没有那么乐观。“格兰仕空调的问题冰冻三尺非一日之寒，短时间很难有多么大的起色。”
　　“微波炉制造的高度国际化与品牌战略、公司治理本土化之间的不匹配，这是格兰仕的显性问题。”一位知情人士认为，“行业价值的战略转移必然引发企业组织结构、流程及事业结构的变革，这恐怕才是格兰仕问题的核心所在。”（摘自：《中国企业家》杂志2008年第23期 编辑：周南）