教师参与学校管理的理念基础与对策分析

陈太忠

管理是组织、使用各种资源,实现预定目标的过程。“在管理过程中,人、财、物、时间和信息诸要素中,最终起决定作用的是‘人的因素”。[1]兴起于20世纪60年代的参与式管理为激发学校管理中人的因素提供了理论基础。参与式管理以组织内的信息共享、最低层面的自我导向、员工广泛参与组织的各种决策和实践活动为特征,就是要调动学校中人的力量,多元参与,共同决策,提高管理效能,促进学校发展。教师作为学校教育教学活动的主体,参与学校管理活动,是学校管理体制变革的需求,既有丰富的理念基础,也有重要的实践价值。

一、教师参与管理是学校管理变革的时代诉求

20世纪中后叶,随着边缘化、分权化、多样化为中心的后现代主义思潮在西方国家兴起,教育管理思想产生了较大变化,权责下移、多元参与、共同决策的学校管理体制在教育管理实践中逐步确立起来,为学校发展提供了新的动力。

1.教师参与管理凝聚员工对组织的归属感

现代组织(如学校、企业)发展的前提之一是形成员工对组织的归属感,归属感能够调动员工的主人公意识,激发员工的工作积极性,为组织发展贡献自己的力量。个体对组织的归属感取决于对组织的认同,教师如果参与学校管理,既是对教师工作的认同,也是对教师作为学校主人公身份的肯定,参与管理可以凝聚全体教师的力量,促进学校的全面发展。

2.教师参与管理促成学校民主化管理氛围形成

民主化管理氛围是现代学校管理人本化的主要特征。学校作为一个集体,其发展在很大程度上要取决于全体教师的共同努力。学校管理者与教师的关系,不只是简单的雇佣和被雇佣的关系,管理者应该加强对教师职业工作本质的认识,倾听教师意见,了解教师需求,相信教师,依靠教师,从而构建紧密协作的团队,这是形成学校民主管理机制的重要前提。可以说,教师队伍的稳定性和教师集体的参与性,是学校成熟的重要条件。

3.教师参与管理夯实学校可持续发展的基础

学校发展既有近期目标,也有长远追求。从长远发展来看,教师个体的不断成长与完善是学校未来发展的资源保障。教师参与管理使学校把其成员看作是伙伴和合作者,在参与决策的过程中构成一个互动协调的学习发展过程:学校提供“舞台”,教师在“表演”过程中展现各自才能,并不断得到完善,教师个体的发展完善构成了学校可持续发展的基础。

二、教师参与学校管理的理念基础

当代学校管理机制的变革,源于多元参与管理理论的兴起。埃尔默尔认为,学校发展需要不断地改革以适应变化的环境,学校管理需要由单一层面的行政决策转变为分权和参与式的多元决策,从教师、学生家长和社区等广泛层面吸取意见,使他们成为学校管理的主动参与者。[2]从这些理论中我们可以梳理出教师参与学校管理的理念基础。

1.效能观

20世纪60、70年代,教育管理的努力主要集中于教学方法、课程设计及在学习辅助等方面的改进,其结果并不如人意。到了80年代,着眼点由课堂层面转向组织层面,并着力改善学校系统和学校管理。90年代以来,追求教育效能和教育质量的教育管理变革成为世界性潮流,表现在:从改进到发展;从数量到质量;从维持到效能;从外控到校本管理;从简单技术到成熟科技。[3]于是,学校领导及专业发展、战略规划制订、全面质量管理等主题凸显为理论研究和实践操作的焦点。由于多元参与关系到学校战略规划的科学性、组织目标与成员需要的切合性、成员对组织的归属感与工作的积极性等,多元参与也就成为进行学校变革、提高学校效能的重要方面。

人们开始思考,学校管理中谁有权决策、谁的决策更符合学校发展的实际情况和切实利益等问题。“学校是决策的基本单位,因此应该给学校识别学生需要并对之作出反应的能力;那些对某一主题了解最多的行动者应该有权对该主题作出决策;与学校系统有关的人有参与决策过程的权力和义务;那些受学校决策影响最深的人(教师、学生和家长)应该在学校事务的决策中发挥重要作用。”[4]不难看出,当学校享有决策的自主权时,学校组织系统中以及有利益相关的成员才是进行决策的主体,教师、学生、家长、社区成员应该拥有决策权,因为他们最了解学校发展、学生发展的实际需要,也是决策的最终受益者。

2.民主观

学校管理中民主思想的倡导者首推约翰·杜威。杜威指出,美国民主应当解决的难题就是将美国政治制度的核心——参与的精神扩大到在各行各业中工作和劳动的人们中去。他发现,发生在各行各业中变化更大的是社会关系,而非标志着工业化的那种技术上的革新。杜威在《民主和教育》中批评学校管理中盛行的科学管理之风,认为让教师有机会更充分地参与管理将不但会改变学校组织的本质,而且还将改变教师和管理人员之间关系的类型和性质;他强调,学校管理人员应当是通过同别人交换意见从而激发和指导智慧的领导,而不是那种孤立地依靠行政方法专横独断地将教育目的和方法强加给别人的领导。

自20世纪60年代以来,教育民主化已经成为世界教育改革的主流。法国教育家米亚拉雷曾说:“教育‘民主化现已成为几乎所有教育革新和教育改革的一项固有的目标。教育‘民主化是目前全球教育系统演变的一个基本趋势。”[5]教育民主化必然推动学校组织体制和运行机制的变革,学校组织体制由外控式、集权型向内控式、分权型转变,教育管理由集中、封闭式向参与式、自主式转变。校本管理的变革体现了教育管理体系中的民主化进程,它一方面促进了组织成员平等参与教育管理,另一方面促使民主精神在学校和社会中成长、延伸。

3.人本观

20世纪以来学校管理变革的焦点就在于人的因素和结构因素谁更为重要,传统管理理论认为,只要组织的目标和任务是清楚的和被很好地制定,组织结构因素就起着重要的作用,如果组织的作用没得到充分的发挥,产生了问题,那么就应被归结到组织的结构和外在控制出现了问题。基于这种观点,在学校管理中应加强对学校的监控,增加控制学校的条例或法规的制定。现代学校管理理论则认为人的因素在组织的绩效中起着关键作用,认为人是组织中最为宝贵的资源,在学校管理中,人的需要应该得到尊重,人的潜力应该得到提升。基于此,学校管理应是建立在一种学校成员广泛参与和开发其潜能的基础上,学校质量的提高应着眼于改进学校管理的内在过程,尤其是人的因素上。

学校管理中人本观和民主观在本质上是统一的,学校一切工作的出发点和归宿点都要做到学校即人、学校为人、学校靠人,在管理中发扬民主,和谐合作。这种以人为本的思想包括:第一,学校管理要以人为中心,各种要素只有通过人的作用才能转化为学校管理的实在力量;第二,学校管理应满足人的需要,学校管理要考虑到人的需要的多样性,在管理中采取有针对性的措施,以满足人的多样化需要;第三,学校管理需注重主体人的素质提高。第四,学校管理还应该促进人的可持续性发展。[6]

4.后现代主义思潮

20世纪中后叶,以边缘化、分权化、多元化为中心的后现代主义思潮在西方国家兴起并迅速发展,对教育管理思想产生了很大的影响。后现代主义反对绝对的基础、惟一的中心和单一的视角,鼓励多元的思维风格,主张平等对话与系统开放,这些观念推动了学校管理实践中的重心下移,权力下放,决策参与。学校管理强调学校应成为决策主体,主张多元参与,打破了传统科层式管理的束缚,正体现了后现代主义的价值取向。

三、教师参与学校管理的对策分析

教师参与学校管理是学校管理机制变革的重要内容,要实现教师参与学校管理,应该采取切实的工作对策。

1.更新观念

观念是行动的先导,教师参与学校管理,首先要从观念上融入校本管理的理念之中。多元参与管理是学校管理的一种变革,教师要把自己摆在变革的主体地位,成为学校变革的促进者,而不是局外人;学校管理中参与管理、共同决策的理念,需要教师增强参与意识,由被动的接受者向主动的决策者转变,需要教师有沟通、协作的精神,通过团队合作来实现共同的愿景。总之,在观念转变的背后,更要生成一种与学校管理相适应的文化理念和价值取向。

2.转变角色

教师在学校情境中的传统角色是学校决策的执行者、课堂教学的管理者、书本知识的传授者、管理信息的传递者,这些角色限定了教师在学校管理中的行为,即只能成为学校管理活动的旁观者与局外人。教师要参与到学校管理中,必须转变这种传统的角色身份:

(1)从决策执行者变为决策参与者。传统学校管理中,教师是学校决策的执行者,执行学校发展规划,按部就班实施既定的课程方案。在这一过程中,教师是被动的接受者,往往身处教育活动过程中但有教育活动局外人的感觉,不仅发挥不了工作的积极性、主动性,也无法应对变化的情境和学生多元的需要。多元参与管理就是把权力下移,让最贴近教育活动的人能参与到各项决策中,使决策更符合教育实践的实际。教师参与决策,增强了主人翁意识,调动了工作积极性,尤其是,具有决策意识和权力的教师,能根据环境的变化,快速、及时地做出调整,解决问题,提高工作效率。

(2)从课堂管理者变为学校管理者。以往教师管理者的角色集中在课堂班级层面,如为了保持教学活动的有序和有效,必须对课堂纪律进行维护管理,对教学活动进行监控和评价,在班集体建设中起着组织者、引导者作用。参与管理中,教师管理者角色要放在更广的层面上考虑,教师最了解学生的需要,最了解自我发展的需要,让教师参与学校的规划与管理,使教师从课堂管理者走向学校管理者,能够满足多方需要,为多元发展创造有利条件。

(3)从知识的传授者变为教学内容的研发者。传统学校管理下整齐划一的硬性规定,使教师对课程编制、教材选择乃至教学方法选用没有发言权,教学是不问对象(学生需要)、不分场合(学校实际),程序化、刻板地进行,以完成国家统一的课程和教材上规定的知识为目标。参与式管理中,教师可以根据学生的需求,根据不同的学校环境和发展特点,广泛参与课程开发,使教学内容更符合实际情况,能满足学生多方位的需求;在实际操作过程中,教师是教材的编写者和执行者,有利于体现教材编写的理念,把握教学的整体性、系统性,从而将课程决策和课程实施紧密结合起来。

(4)从信息的传递者到信息的沟通者。传统的外控式管理中,信息的流向与运用比较单一,信息的交流往往是自上而下,更多的是执行命令和传达文件,信息流通中,教师对信息只是上传下达,缺少深层处理和横向沟通。校本管理中,伴随着权力结构的重建,信息结构作了相应的调整,集中体现在信息从纵、横双向展开,形成信息流通的立体网络,在这一网络中,教师不仅仅是传递信息,更需要对来自学校、学生、家长、社区等各方面信息进行沟通、交流和反馈。沟通作为信息流通过程的重要机制,可以把信息传到各个主体,更能使各主体之间达成共识,有利于决策的作出和问题的解决。所以,校本管理中,教师作为信息沟通者的身份凸显出来。

3.加强培训,提升教师能力素质

参与学校管理,不仅需要理论的更新,也需要相应的知识技能作基础。教师除了专业知识外,还要具有现代科学与人文基础知识、教育管理的基础知识、现代信息知识等组成的复合知识结构。在参与管理的能力上要具有决策能力、理解他人和与他人沟通、交往能力、组织协调能力、探究创新能力等。系统培训是获得这些知识技能的保障。在培训理念上,应该走校本式、发展型、系统化、多元化之路。

4.决策重心下移,赋予教师教学自主权

教师获得教学自主权,不仅是参与学校管理的体现,更是学校管理能否成功的保障,因为课程和教学改革是学校管理的落脚点,学校管理是否有效将体现在课程和教学改革的效果上,最终体现在学生的变化上,教师是教育教学活动的主导者,也就成为进行学校管理变革的主体,所以能否获得教学自主权就成为开展参与管理、提高办学效能的关键。这方面美国的经验尤可借鉴。在美国,学校的课程有多种选择:按照学区、州政府或联邦政府所制定的课程计划作为学校课程改革的指引,或者学校根据学区、州级政府或联邦政府的课程框架形成自己的运作方法,在校内统一推行,或者学校开发自己的课程框架,教师据此编写教材,自主性较大。我国基础教育改革中提出的“三级课程”设想,也为教师教学自主提供了空间。

5.建立激励机制,调动教师参与管理的积极性

合理的激励机制,对激发教师参与学校管理积极性是非常必要的。激励方式可以有多方面选择,包括直接的物质奖励、休假、进修、领导或同事的赞赏,对教师来说,创造一种合作进取的工作氛围也是一种激励的动力。把日常的鼓励以及制度化的奖励结合起来,无论是哪一种形式的激励,对教师而言都意味着对其成绩的肯定,并能成为他进一步参与管理的动力。

参考文献

[1] 吴秀娟.浅论提高学校中人的管理效能.瞿葆奎.教育学文集—学校管理.北京:人民教育出版社,1989.370.

[2] 波.达林著.理论与战略:国际视野中的学校发展.范国睿译.北京:教育科学出版社,2002.17.

[3] 郑燕祥著.学校效能与校本管理:一种发展的机制.陈国萍译.上海:上海教育出版社,2002.11-12.

[4] Beck & Murphy.The four imperatives of a successful school.California:Corwin Press,Inc.2-3.

[5] [法]米亚拉雷著.现代教育史:1945年至今.张人杰等译.台北:五南图书出版公司,1993.250.

[6] 程振响.校本管理:必须准确定位的管理理念.江苏教育学院学报(社会科学版),2001(1):36-39.

(责任编辑孙海燕)