重造卓越领导力

丹尼尔·皮诺

领导力被认为是帮助企业渡过危机最为重要的能力,也被认为是对企业长期发展最为重要的能力

约翰·肯尼迪、莫汉达斯·甘地、温斯顿·丘吉尔是领导者的典范。什么是优秀领导力?对这个复杂的哲学问题,不少管理学派和理论都给出了相反的答案。更有用的是这样的问题:好领导取决于什么?这个问题拨云见日,理出了如今领导者的重要意义和重要性所在。

麦肯锡最近的一项调查表明:在被问及为了应对这场世界经济危机,哪些能力对于企业家来说是最重要的时,受访的企业家表示有两种能力是最重要的:一个是领导力,即能够鼓动他人并影响和决定他人行动的领导者;另一个是方向,即明确企业的发展方向,并让大家了解如何团结一致朝着该方向共同努力,最终达到目标。受访者还表示,自从危机爆发以来,这两种能力都变得更加重要了。当受访的企业家展望危机后的工作时,领导力和明确方向继续成为对提升业绩最为重要的能力(选择二者的受访者分别占到了42%和39%)。那么,究竟应该如何塑造卓越的领导力呢?

优秀的性格

欧洲著名企业管理学家凯茨·弗里斯认为,领导者的领导风格是由其内在能力决定的。优秀的领导者的能力体现在三个方面:首先是个人能力,其次是社会能力,第三是理解能力。他认为,以下性格是作为优秀领导者绝对不可缺少的。

果敢:领导者应有自己清醒的头脑,不仅知道达到什么样的目标,而且知道如何达到目标。果敢的人善于占据主动,富有活力,追求最大程度的成功。他们是行动家,同时善于感染别人,让别人也敢于创造,敢于成功。

成功的领导者乐于助人。

乐于接受:优秀的领导者总是欢迎新点子和经验。

平易近人:有效率的领导者对人和善,人际关系和谐、灵活、受人拥戴。他们是优秀的团队成员,在各种情况下都能取得积极的效果。

可靠:人们可完全信任一位优秀的领导者,他谦虚,而且信守承诺。

分析能力:大多数优秀的领导者都具备超常的分析能力,具有战略眼光。

超级武器——激励

一般认为,能够激发出他人的积极性是当今对领导者的首要要求。是的,“激励他人的人”已经成为领导者的同义词,激励通常指的是上级具有使下级产生,维持并提高工作热情的能力。激励指的是领导者懂得通过拉和推的办法,从员工那得到最好的工作状态。

大多数领导者之所以有这样的出发点,是因为他们认为员工在内心当中是不愿意工作的,他们本质上懒惰,宁愿把时间精力放在休息时间的娱乐安排上,也不愿提供好主意,不想取得什么成就。

领导者现在只有通过更好的激励方法,才能消除员工内心希望解约的想法,才能制止这种想法在公司内如同传染病般的不可阻挡的蔓延。在所有员工中有令人吃惊的人数希望提前解约,这使得公司不得不很尴尬地一直寻求更好的激励机制。

市场调研机构盖洛普在2004年曾经进行过一次调查,内容是关于德国雇员对自己公司的内心参与程度。调查结果与前一年的结果相比没有丝毫好转:87%的雇员对自己所从事的工作根本没有责任感、69%雇员平时工作只是按照公司的相关规定在完成义务、18%的雇员早就已经在内心希望解约。这种对公司的“低参与水平”在德国主要表现在较低的工作效率和较多的浪费工作时间,引起的总损失达到约2450亿欧元。盖洛普的结果令人思考的是,引起这种情况责任者不在雇员,而在于他们的上级领导者没有合适的领导,另外领导者对赞扬和认可也过于吝啬。

营造信任

营造出信任的气氛不仅仅是理性的有意识的行为,而且在很大程度上基于无意识的信息传递和信号接受,其表达的内容是“我相信你”。这种信号的传递和接受是一种情感的联结,只有发自内心,不能强迫。信任不是使命和榜样能达到的,并非经过宣传就能获得他人的信任。如果真的这么做了,那结果可能恰恰相反,令他人更加不信任。要求别人相信自己是一种操控的交流方式。

要想建立真正的信任,只有一条途径:就是矛盾发生时人的具体做法。或者简单概括为“除了行动之外,没有什么更好的做法。”但这种直接积极的做法带有每个人都无法摆脱的担忧:领导者只有在确认他人愿意与他建立起信任的情况下,他才能按照自己的想法开始行动。

在日常的领导实践中,有很多可能性可以构建信任:

一、放心地把一项工作交给员工,而不是经常在其背后监督。

二、在艰难时刻不是把所有的事情揽到自己身上一个人承担,而是宣布所有的人都有决定的义务和权力。

三、并不独吞最重要的市场和客户信息,而是将它与别人共享。

四、将某个可能造成误用的信息告知他人。

五、将自己的领导看成是选举得来的,给员工以权力,在他们不满意自己的领导的时候可以把他选下去。

自我责任

领导者越少,职责领域被分配的越大,越是需要员工们有自我责任意识。但是可惜许多领导者认为告诉手下该干什么或不该干什么是自己的义务。这些上司严重的“义务”和“责任”被比喻为驯兽行为和不断强调自己优越性的行为。这种对领导工作错误理解的结果是养成了一群只会按上级指示行事的员工,对有效工作毫无帮助。

我们对领导者的要求是:“我们需要的是以自我主动性为中心的自知框架。这个员工有自己的想法吗?他有什么倡议吗?他有什么特别之处?他能独立工作吗?他是等着分配任务呢还是会自己找事情干?在他的工作领域内他会寻求变化吗?那些像守门人一样只听着下班铃声的员工不是企业的未来。所以:请鼓励新的想法、倡议和民主勇气,并有奖励将之公布于众。”

将自我责任变成领导者和被领导者关系基础和企业构建的思想永远是可能的,只需要领导者选择承担自我责任。(作者任德国领导力学院院长,是“系统领导力”模式发明者)

链接:重心平衡式领导力

重心平衡式领导力是麦肯锡公司在过去5年中开发的领导力模型,该模型包括5大要素:发现意义——发现自己的长处和实力,将其应用于工作中,以达到鼓舞士气的目的;积极心态——采用更具建设性的方式来看待自己的世界和处理事务,即使在遇到困难时,也要保持达观;建立关系——建立强大的人际关系网,增强自己的归属感;积极参与——超越自我,抓住由于自身的恐惧而可能放弃的机遇,并承担随之而来的风险;管理精力——以可持续和可再生的方式管理自己的精力。