HR如何协调老板与员工的关系

顾文豪等

双向沟通疏通上下关系

顾文豪

企业的HR在工作中具有双重角色，对上级领导，HR是老板的助手，需要听从老板指示，维护老板和企业的利益：对下级员工，他们是企业的领导，在员工中具有较高的威信，员工有事除了找部门负责人(毕竟有限)以外就是HR。他们的一切工作，需要从员工的根本利益出发，服务于企业员工。但现实中，老板与员工间经常会发生矛盾，需要HR从中协调，承上启下，做好沟通工作，一旦协调不好，不仅在员工中失去威信，而且在上级面前也会失去信任，将来很难再得到提拔，甚至遭到“炒鱿鱼”的厄运。因此，HR必须具有较强的沟通交际等能力。

1坚持处事原则，公道正派。作为HR，在处理事情方面一定要坚持原则，不能为了溜须拍马老板而侵害了员工的根本利益，恪守经理人的职业道德和准则，处事公平、公正。

2做事努力，但求无愧于心。HR在处理任何事情时，尽自己的最大努力做好，无需面面俱到，让绝大多数员工满意即可，无愧自己的良心。

3运用交际艺术，沟通双方。HR要具备的条件很多，但语言表达能力尤为重要。在沟通老板与员工的问题上，应该运用交际艺术，本着尊重对方、友好协商的方式，与老板和员工间进行充分沟通协商，避免“命令式”交谈，让对方知道HR良苦用心，即使事情不成，大伙也知道你的一片丹心。

4协调双方，陈述关系。当HR在协调老板与员工的关系时，HR一定要陈述清楚事情原委、利害关系，让老板知道事情的重要性，让员工知道企业解决问题的困难及想法(如工资福利待遇问题)，从而使双方达到相互体谅。

5耐心做好思想教育工作，树立正确观念。HR要做好员工思想教育工作，引导员工树立正确的人生观、价值观和责任观，正确看待企业和个人的利益。

6开通必要的沟通渠道，让员工反映的问题得到有效解决。HR要得到老板的支持，在企业中开通员工与上级之间的沟通渠道，逐步建立企业高层与基层员工沟通诉求平台，例如：定期召开高层与基层员工民主生活会、座谈会，设立总经理投诉信箱、邮箱和网络QQ群交流平台，让员工的问题能够让企业高层了解，便于解决问题，防止矛盾的进一步激化。

善于发现及时沟通

陈虎强

某制造企业员工小A近期提出辞职，HR收到辞呈后与其进行沟通，得知其辞职的直接原因是老总给小A的年终绩效考评打了最低等级，小A认为自己长期以来都隐忍于老总不公正的评判，现今已无法忍受了。HR对相关人员进行调查访问后，发现客户和同事对小A的评价良好。虽然之后HR积极采取了一些措施争取挽留小A，但小A积怨已久去意已决，最终，小A跳槽到了竞争对手的公司。

由此案例可知，HR在老总和员工矛盾激化之后再去进行协调通常是事倍功半甚至是徒劳无功。HR作为老总和员工之间联系的桥梁、沟通的润滑剂，应该及时发现老总与员工之间不和谐的音符，有效地进行沟通，把矛盾化解于无形，将冲突扼杀在萌芽，避免组织遭受损失。但是要做到这些是很不容易的，这需要HR具备敏锐的觉察能力和对本职工作的热情。

1发掘潜在问题，防范于未然。在国内大部分的组织中，由于老总直接掌握着员工的绩效考评、升职加薪等生杀大权，以及中国本土文化的原因，即使员工对老总有所不满，往往也只会将这些不满憋在心里，而不会直接去找领导沟通，但私下可能跟其他员工抱怨，而这将会给组织带来不好的影响。此时如果HR采取积极有效的措施(如问卷调查等)及时了解员工动态，尽早发现组织人际关系中有待改进的地方，找出潜在问题，就可以预防员工与老总之间矛盾的产生。

2合理控制矛盾，对症下药。HR对已存在于员工与老总间的矛盾，要全面调查，把握了解矛盾，找到矛盾的根源，做到有的放矢，及时沟通协调，防止问题恶化。在协调过程中，沟通的方式有很多，HR需针对不同的员工和老总采取不同的沟通方式，只有采取适合对方的沟通方式，才能取得良好的沟通效果。

对待老总和员工间的矛盾，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前预防。HR应尽量做到事前预防和事中控制，及时帮助老总和员工了解实际问题，共同面对，积极改进，达成共识，从根本上杜绝矛盾的爆发，为组织成员营造团结的工作环境，使员工和老总在和谐的氛围中达成组织的目标。

广纳察言凝聚爱的回归

侯锷

人尽其才，才尽其用，用尽其能，能尽其专，专尽其职。这是我们对人才在组织内部生存与发展所设计的理想状态。然而在现实中，员工在组织绩效中的表现并不完全如老板之意，因此也导致了一些HR费尽心机地尝试去通过绩效考核与评估回答员工所创造的价值，通过薪酬设计来系统解读基于能力的激励因素等等。结果，这一系列看似专业的操作反而导致了员工误以为HR整天就是帮老板来克扣员工的利益。我们在现实中不难看到一些网络贴吧里员工揭露公司内幕、批判企业文化甚至嘲弄讽刺公司HR的一些负面现象。因此时常会听到一些HR感叹“里外不是人”——老板不满意，员工亦不满意。

诚然，因为客观的劳资雇佣关系，传统观念中老板和员工似乎是处于对立面的。雇佣是组织分工与发展的必然需求，但是雇佣的基础却是人力成本的开支，老板对员工拥有恩威并济的赏罚筹码。而员工从事某份工作，却并不一定仅仅是为了谋求一份工作和薪水，还有自我价值实现过程中的成就感、人格的尊重与心理期待等爱的归属。老板与员工，这二者彼此在心底的期望值是不容易合拍的。HR如何在老板与员工之间架起沟通的桥梁，如何寻找到既让老板能够最大化承受的底限而又为员工最大化地争取到更多综合利益的保障?这不仅仅是人力资源管理者的一项专业技能，更是一门管理沟通的艺术。家大业大，矛盾总难避免，但是从某种意义上来讲，HR就是企业“管家”、“主持”，虽然协调劳资和谐的这一个平衡点不好找，但是“共赢”的契合点总是存在的，因为“水涨船高”的朴素道理谁都懂。那么，HR应该如何来做呢?

立足同理心，寻求合理性。HR在协调过程中抛开或偏袒任何一方的心理体会与利益都是不合适的，既不能完全是员工的代言人甚至于“造反领袖”，也不能唯老板马首是瞻、自我奴役，HR在劳资双方中赢得自主独立的尊重、信任和理解至关重要。我们常说：动之以情、晓之以理、诱之以利、服之以德，正是这个道理。

广纳察言而献策谏高，积极尝试而主动引导。HR要克服“鸵鸟心理”，不回避矛盾冲突，尊重并接受个体差异，处理问题弹性而留有余地，永远积极思考和寻求最佳解决方案。因为方法总比困难多，老板与员工永远是利益相容、互补增值的，双胜方能双赢。

树立服务意识，打造良好职业风范和人格魅力。HR存在的价值，就是保障组织发展的健康有序，营造一个劳资双方心理相映的组织愿景、情感融通的组织氛围、成就共享的利益共同体，这一系列的目标达成，深刻地体现于HR如何确认自己常态化的服务意识、职业风范和人格魅力。只有这样，HR在老板与员工

之间才能建立起公信与依赖，消除“代沟”，凝聚互敬与互爱的心灵回归。

各司其职还需企业扶持

罗文军

在一家公司里，哪个部门是上达天厅下至黎民的呢?答案是——人力资源部!

有人说：如果把企业当作王国，那么人力资源就是总理，他不但要负责人才的选拔、培训，还要负责人才的管理、配置，他虽然不能直接创造经济价值，可是他掌控着所有的生产力，掌控着王国的经济命脉。企业管理实践证明，人力资源管理在企业管理中应居于核心地位。人力资源主管有效地协调老总与员工的关系，是实现企业良性、稳步发展的重要保证。那么要如何发挥主管人员的管理艺术，才能协调老总与员工的关系呢?我个人认为应做到以下几点：

1推动企业文化建设。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。要使老总与员工上下一心，企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观和使命感。

2制定规则，擒贼擒工。规则就像“火炉”一样，不管是谁碰上去都一样烫手，在规则面前人人平等。如果有人违规，首先要指出部门负责人监督不力的责任。

3定岗定编，责任到人。根据工作需要来定岗定编，分工清楚，责任明确，尤其是把做事与管物结合起来，把工作责任和经济责任结合起来。

4制定完备的绩效管理方案。绩效管理是衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，其目的是让员工明白企业、团队对其的要求是什么，以及他如何开展工作和改进工作。主管在工作过程中与下属不断沟通、辅导与帮助，记录下属的工作数据或事实依据。在日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。

5适时培训，给员工“充电”。不少被公认优秀的员工因为没有学习的机会而离职，很显然，每一个部属的绩效构成了团队的绩效，因此我们有100％的责任提升部属的工作技能。

6凝聚团队，建设员工关系。这里所说的员工关系，它涵盖了三种：A是雇佣关系；B是主管与下属的关系；C是同事与同事之间的关系。你是主管，你要凝聚你的团队气氛，塑造好的团队气氛，让大家能够愉快地相处、工作。实际上这也是人力资源管理里面“人性化管理”的一个必然要求。

7以身作则，为人表率。喊破嗓子，不如做出样子。作为人力资源主管，更应该遵守企业的各项规章制度，为同事做好榜样。

架起沟通桥梁打造利益共同体

陆爱平

在企业管理的现实中，老总和员工是一个利益共同体，是为了实现组织的共同目标而和谐共生的关系。那么，老总和员工的关系为什么还需要HR进行协调呢?因为老总和员工的关系不是自然而然形成的，还会面临诸多问题。这些问题主要表现在以下几方面：1，老总和员工对共同目标的理解不一致；2，没有掌握或运用有效的协调方式与方法：3，老总不具备或疏于与员工协调的意愿：4，员工不知道该怎么与老总“协调”等。

造成这些问题的主要原因有以下几点：1，中国人的传统层级观念很自然的赋予老总和员工角色上的冲突；2，老总和员工所掌握的信息不同造成信息不对称；3，老总和员工没有很好的沟通渠道和沟通机会：4，老总掌握资源的配置权；5，老总和员工的时间资源不对等造成机会稀缺等。

所以，作为职能管理者的HR可以通过如下几种方式去协调老总与员工的关系。

定位于专业角色，提供专业的意见。HR相关问题当然HR是最有发言权的，所以在一些专业问题上，一定要向老总讲清楚，让员工尽可能的都知道，并及时给老总提供专业建议，阐明其中的利弊，并给出老总和员工都相对满意的解决方案。这个角色体现在日常工作的每一个环节，并不是“临时抱佛脚”所能解决的，如果这个环节做得到位，老总和员工之间的关系就不需要那么多的“协调”了。

HR要做老总和员工之间的沟通桥梁。许多时候，冲突产生的原因就是因为沟通不到位、不及时，所以，HR可以采取多种方式成为老总和员工之间的沟通桥梁，比如，总经理信箱、总经理接见日、制度宣讲、家庭日、各种文体活动等。这些日常的沟通方式自然而然就会化解绝大部分误会和冲突。

要有预见性。对某些重要时刻、重大事情有预见性，并且要有预案，让冲突爆发之前消弥于无形或者尽量降低冲突的可能性和级别。比如说，绩效考核时、升职加薪时、裁员减薪时、工作轮换时等。

找准定位发挥纽带作用

贺伟婕何华敏

HR处在高层领导和基层员工之间，充当着协调、沟通枢纽的工作。但HR目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤、薪资福利的日常发放、档案与合同管理、员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。因此，HR要想做好老总和员工之间的纽带，一定要找准定位。

首先，要对企业发展负责，完成好自己的职责。但又不能仅仅停留定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图使用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，而是要把老总当做战略合作伙伴，从系统观和大局观把握老总的思路，在人资管理中坚决贯彻并且分解这种思路，制定切实可行、员工乐于接受的管理方式。更重要的是建立良好的沟通机制与平台，及时了解员工的思想动态，将其对组织的各种意见建议及时汇总，向老总报告，为适时调整公司策略提供依据。

其次，注意调动员工积极性。在员工看来HR制定的种种规章制度都代表了老总的意愿，认为是老总要这样做的，HR只不过是老总观点的执行者，忽略了HR向上反馈信息的功能。所以HR在执行职能时，要注意将员工需要与企业长期发展相结合。例如在年终考核时，其考核结果只有员工和领导共同认可签字后才能生效，只要任意一方不认可就可以申请重新评定。这样在完成了HR工作职责的同时，既让员工觉得平等、被尊重，也使中层管理者的权利被监督，一举三得。

只有处理好上下的关系，HR才能成功地扮演战略者、协调者、缓冲者、调停者等关键角色，在老总和员工的心目中地位也越来越重要，开展工作自然游刃有余、上下逢源了。