高等院校核心岗位工作质量评价指标体系研究

吴翠花 王云龙 李 茹 王晓庄

摘 要:高等院校作为培养国家各级各类人才的摇篮,其绩效考评一直是社会关注的热点问题之一。文章在回顾国内外相关研究成果的基础上,针对目前高等院校绩效考评中存在的问题,高等院校核心岗位人员素质和能力两个维度,构建了该类人员工作质量评价指标体系和评价方法,为有效地调动该类员工工作积极性、主动性和创造性提供方法借鉴。

关键词:高等院校 核心岗位 工作质量 评价指标

中图分类号:G647 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)11-108-02

一、引言

随着全球化趋势日益增强和程度不断深化,组织之间的人才竞争变得更为激烈,因此人力资源的培育、开发、利用和管理显得愈发重要,它不仅构成了经济增长的决定性因素,而且直接构成了组织核心竞争力的关键性资源。据美国专家的估计,42%-90%的美国员工需要进一步培训方能跟上发展的速度。由此可见,拥有一批高素质的人才将是高等院校应对外部环境挑战,增强自身竞争能力的重要举措,而完备、科学、合理的绩效考评体系对培育和提高人才素质,更好地调动人才工作的积极性、主动性、创造性起着关键性作用。但是,我国大多数高等院校目前普遍推行的绩效考评体系仍然以经验判断为主,缺乏一个客观的、规范化和定量化的绩效评估体系,不能对高等院校人才的绩效进行公正、公平、科学地界定和量化,无法适应多变环境的要求,在激烈的竞争中显示出诸多弊端,已经成为制约高等院校进一步发展和壮大的关键问题之一。基于此,本文尝试构建针对高等院校核心岗位的工作质量评价指标体系,为更有效地调动该群体工作积极性、主动性和创造性提供方法借鉴。

二、理论概述

(一)概念界定

1.核心岗位定义及作用。高等院校核心岗位是指负责人才培养的教学岗位,提升学校科技创新能力的科研岗位以及提供社会服务的人事、教务、后勤或产业部门等关键岗位。教学岗位是高等院校的第一线,直接关系着人才的挖掘、锻造和培养,关系着未来国家命运的兴衰与成败;科研岗位是高等院校核心竞争能力的基础,决定着高等院校的强大和发展;社会服务岗位是高等院校运转的核心和灵魂。这三个部门的核心岗位相辅相成,只有三者协调配合,才能确保高等院校的正常运转,提高高等院校核心竞争能力,推动高等院校事业的发展和进步。

2.工作质量。工作质量是衡量核心岗位工作绩效的标准。对员工工作质量的绩效考评是人力资源管理工作中最重要、最具有实际意义的一个环节,是对员工在工作中的优缺点进行系统、全面的描述。公平、准确、科学、合理的绩效考评不仅可以提高组织的管理效率,为组织的日常人力资源管理工作提供有效的决策依据,还可以帮助被考评人寻找自身的差距和不足,改进工作,提高绩效。

(二)国内外研究状况

研究状况主要集中在两个方面:第一,高等院校质量管理方面,这方面的研究成果有:戴明提出了质量管理方面的14点主张和实现质量改进须克服的问题,强调管理阶层的行为及对质量的影响;朱兰提出了85/15法则及策略性质量管理的三部分过程和职责分工,强调质量与职责的关系;克罗斯比提出了管理阶层质量管理改进计划等思想,并主张质量控制对降低成本的意义。第二,高校管理部门职能及岗位工作标准方面,主要研究成果为:国外许多高校运用多种专业手段对职位的工作职责、工作关系等进行系统分析,并以工作说明书和工作规范等书面文件予以确认和制度化;国内高校通过编制用人规划、岗位设置、工作分析、界定工作任务、强化考评措施等,进一步完善学校人员聘用制度;从绩效评估角度研究高校管理部门工作效率的标准和评估方法,以部门考核为主体,建立工作效率标准,提出管理职能测量、管理要素计分评估、标准比较测量等评估方法;国内外一些高校先后引入了全面质量管理(TQM)的思想,尝试以国际质量标准化认证体系的形式,对高校管理部门的职责、工作流程、工作标准予以界定;以“顾客满意度”理念为指导,将不同职能部门看作服务链,“下一道工序即为上一道工序的用户”,每一道工序要有效履行职责,保证质量,达到顾客满意。

(三)相关评价方法

相关的评价方法主要有:目标管理法、关键绩效指标法(KPI)、平衡记卡(BSC)和评估中心法。其中,目标管理法是指依据组织预定的管理目标,对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估。绩效考评人和员工的作用会随之发生了转换的方法。关键绩效指标法(KPI)是指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,可以使部门主管明确部门的责任和人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。平衡记卡(BSC)是指明确完成企业使命的关键成功因素、评价关键成功因素项目,并不断审核以把握绩效评价完成目标,在保持对财务业绩关注的同时,清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。评估中心法是指一种体系化和标准化了的评估过程,包括在群体中评价,被群体评价,使用多种评测技术,强调模拟真实的管理情景等。该方法作为一种具有一定程序性和系统性、较为标准化和客观化、可以重复比较和检验的方法,目前正被越来越多的公司、公共事业组织所采纳。

(四)理论启示

基于对上述研究状况和评价方法的分析,本文认为目前研究提供了以下三点启示:

1.绩效考评作为一种衡量、评价、影响组织员工工作表现的系统,可起到检查、督促和控制的作用,并可揭示员工工作的有效性和工作的潜能,从而使员工自身、高等院校和社会三方受益。

2.从上述绩效评价方法来看,目前绩效考评方法正在向技术性、定量化方面发展,其主要标志是心理测试技术与方法的借鉴和统计方法的广泛应用,以及计算机应用技术的开发。

3.定量与定性方法相结合,是大多数组织通行的做法。

因此,借鉴目前研究成果,设计具有实践意义的高等院校核心岗位工作质量评价指标体系就成为一项有意义的工作。

三、高等院校核心岗位工作质量评价指标体系设计

(一)高等院校核心岗位工作人员职务和职能标准的建立

职务和职能标准的设计流程:

1.确定各核心岗位工作一览表,明确工作范围、业务流程、任务量,并逐一列出。如教学岗位的工作承担教学任务,其业务流程包括教材选定、准备课件、授课等。

2.确定各核心岗位工作所需知识、技能、经验、资格(文凭、各类资格证书等),尽量具体详细地注明。

3.明确分工,包括确定个人的工作量,主要工作和重要工作等,做到分工明确,责任到人。

4.用表格和书面形式确定各岗位的职能标准,便于上下级之间的沟通和协调,以利于进一步修正和确认。

5.职能标准手册的编订,即明确各职能等级所要求的能力水平和内容,如知识、技能和应验等。

6.职务标准手册的编订,即具体注明各职务等级的工作内容、工作程序、工作质量和数量要求等。

(二)高等院校核心岗位工作质量评价指标体系

本文所研究的高等院校核心岗位的工作人员是指在高等院校中承担教学、科研、管理等部门工作能直接管辖一人以上的管理者。包括校级管理岗位和各二级单位管理岗位。

核心岗位人员工作质量评价指标可以从素质和能力两个维度进行考核,其中基本素质包括:政治素养、思想品德、敬业精神、专业技能和相关知识、相关领域的专业知识和标准的认知和外语水平;能力包括:组织能力、决策能力、管理能力、协调能力、创新能力、科研能力和表达能力。

(三)核心岗位人员绩效考评方法的设定

1.绩效考评方法的选择。绩效考评方法是指数据收集手段、量表测评工具,数学分析方法等技术手段的综合运用。绩效考评方法的选择应当达到如下目的:第一,奖励,为年终奖金分配,提供重要参考依据。第二,甄选干部,任贤罢庸,举贤为用。第三,晋升,副职晋升为正职,选拔后备干部。第四,发展,用于个人绩效的改进。要达到上述目的,必须要运用各种考评方法和手段。因此,在选择考评方法时要坚持如下原则:年度考评和平时考评相结合,行为考评和工作成果相结合,个人考评和部门考评相结合,定性评价和定量分析相结合。

2.绩效考评工作流程。第一,成立考评小组。小组成员可以由行政人力部负责挑选,并由小组成员对部门管理人员进行统一评估。第二,制定考评制度。由考评小组设计考评形式,建立考评规范,组织考评培训等。第三,填写自我评估表,被考评者进行自我总结和评分,同时提交述职报告和年度工作总结,并将自评成绩以一定的权重计入总成绩。第四,确定绩效评估方法。由绩效考评小组,运用360度绩效评估方法,针对评估等级表所列出的重点考评“德、能、勤、绩”内容,对被考评者进行考评。第五,明确职工代表大会的作用。由被考评者进行述职演讲,职工代表现场进行测评,并将测评成绩以一定的权重计入总成绩。第六,规范考评范围。考评小组从科技方面、精神文明奖励、参与高校重大项目、为决策献计献策和出勤情况等方面考核其工作贡献。第七,确定考评结果。考评小组综合以上情况和平时考核情况计算总得分,并进行总评分的排序。平时考核主要包括:被考评者所在部门当年各期任务完成情况(重点)、中期述职情况、关键事件法考评情况等。第八,撰写总结。提出相关的建议,如薪酬奖励、工作改进、职业培训、职位的去留等。

(四)核心岗位人员绩效考评工作的组织实施

核心岗位人员绩效考评工作主要包括两部分:一是组织工作,这是选定考评人员和设置组织结构的工作过程,这部分工作是开展考评工作的前提,这部分工作主要包括:考评小组的成立和运作,考评人员的选择、对考评者和被考评者的培训等。二是绩效考评结果的管理工作,是对人员绩效反馈、结果运用和管理的工作过程。这部分工作主要包括:绩效反馈、考评结果的使用和建立考评档案。

四、实施对策

(一)建立沟通和协商机制

建立动态、持续的绩效沟通机制,可以及时排除考评工作中的障碍,最大限度地提高绩效机制存在于绩效计划实施的全过程,包括初期业绩计划制定、中期业绩的多轮讨论、对业绩评估结果的认定。

建立绩效考评协调机制,以便有效地解决各种争端和不满,为考评者提供评估的标准,为企业内部管理架起沟通的桥梁,为绩效考评工作的顺利进行提供保证,提高被考评者满意度,为解决突发事件(例如对评估结果不满而打击报复)提供制度保证。

(二)对结果的再测评

对所获得测评结果的有效性和可靠性进一步的验证和检验。通过建立测评指标体系收集测评信息,综合判断,从而获得的测评结果并不意味着测评工作的结束,因此,需要通过对测评结果再测评,以进一步明确测评结果的客观、真实和有效。再测评包括效度再测评和信度在测评两个环节:

效度是指测评结果反映被测评者被测特征的真实程度,包括内容效度、结构效度和关联效度。信度是指测评结果反映所期望测评内容的准确性程度,包括再测信度、副本信度、一致性信度和评分者信度等。

(三)建立和完善人事管理制度

人才管理制度的建立和完善有助于绩效考评制度效率的提高。根据高等院校的实际状况,应当建立和完善如下人事制度:

1.干部聘任制。聘任制是根据工作岗位的需要而设置相应的管理职务。对拟聘任人员进行德、勤、能、绩等全面考核,确定是否聘任,并确定聘任期。这种制度的优点在于强调考核,增加压力,进一步推进干部能上能下,打破了传统的干部终身制。

2.干部诫勉制。诫勉制是对存在一定问题但是不够降免条件的干部进行告诫、劝勉,指出其工作中的错误和问题,促使其在一定时间内改正错误的一种监督管理制度。这种制度可以加强干部的自律性。

3.末位淘汰制。末位淘汰制是对干部进行量化考核并综合评分,按分数高低排列等级,对于长期不满足评估要求的或量化考核排分最低者,实行硬性淘汰。通过对中层管理人员实行末位淘汰制,可以强化对中层管理人员的有效激励,增强他们的危机感、责任感。

4.后备干部的培养和选拔。要适应竞聘上岗、比例淘汰的人事制度改革的要求,做好中层管理人员的人才储备工作是非常必要的。一方面可以保持干部队伍的连续性;另一方面也可以对在位干部形成一定的“在位压力”促使其努力工作,完成既定的绩效目标。

五、结论与展望

本文通过理论分析,针对目前高等院校核心岗位缺乏行之有效考评方法的实际状况,制定了评价的指标体系和方法,具体而言,本文的主要结论如下:

1.回顾和梳理了国内外有关高等院校管理部门质量管理以及评价方法的相关研究,指出高等院校要提高核心竞争能力,必须建立定性与定量相结合的绩效评价方法,才能充分调动员工工作积极性、主动性和创造性。

2.建立高等院校管理部门核心岗位的评价标准和方法。

3.指出确保评价标准实施的具体的组织和管理工作。

4.提出实施对策,为评价标准的有效进行提供制度保证。

由于篇幅所限,本文仅从高等院校内部环境的角度提出了若干实施对策以保障绩效考评体系的正常运行,而对于外部环境优化问题暂未做讨论。因此,有关外部环境对评价标准的影响及其作用将构成本文进一步研究的方向。

[基金项目:国家自然科学基金(70890081)山西省软科学项目(2008041008-05);山西省社科联研究项目(SSKLZDKT2008061);天津市教育教学“十一五”规划课题ZZG222项目。]

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(作者单位:太原科技大学经济与管理学院 山西太原 030024;天津开发区职业技术学院 天津 300074;天津师范大学心理与行为研究院 300457)(责编:郑钊)