煤炭企业供应链产业化探讨

孙德朝　仝洪良

摘要：文章从企业管理模式的发展趋势入手，结合煤炭企业的供应链产业现状，以科学发展观和系统论的观点，对供应链产业列为煤炭企业主业的现实性进行了分析探讨，提出了供应链产业是实现煤炭企业可持续发展的战略选择。

关键词：供应链；核心竞争力；科学发展

中图分类号：F273.7文献标识码：A

1供应链管理是企业管理模式的发展趋势

多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”(Vertical Integration)管理模式。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，“大而全”、“小而全”的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置。在20世纪的40-60年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的“纵向一体化”模式是有效的。但是在20世纪90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”模式则暴露出诸如增加企业负担、承担丧失市场时机的风险、迫使企业从事不擅长的业务活动、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手、增大企业的行业风险等缺陷。

有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从20世纪80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“横向一体化”(Horizontal Integration)思想的兴起。即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻点企业表现出一种需求与供应的关系，当所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理(Supply Chain Man－agement，SCM)这一新的经营与运作模式。

有人说，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应之间的竞争。那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。日本一名学者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。显然，这种竞争优势不是哪一个企业所具有的，而是整个供应链的综合能力。以下结合煤炭企业的实际，就煤炭企业供应链产业化问题进行初步探讨。

2煤炭企业供应链产业现状分析

煤炭生产是煤炭企业的关键环节，是维系煤炭企业整体发展的要素和核心，在产业发展中占据着举足轻重的位置。而供应链产业的健康快速发展为煤炭生产提供了可靠的保障和技术支持。作为以煤炭生产为主业的企业集团，如何准确地进行生产环节定位，不仅关系到煤炭企业的核心经营发展战略，而且涉及煤炭生产的效率与安全，以及如何最大限度地解决职工充分就业等问题。

煤矿主业运转必不可少的材料供应，是产品一体化的组成部分。据统计，全国煤炭企业所需的装备和材料产值每年高达500亿元以上。其中，供应链产业占40％左右。供应链产业的好坏直接影响原煤的安全生产，直接影响企业自身的技术实力。影响煤炭企业的战略发展。

从历史角度来看，煤炭企业因煤而起、因煤而兴，在煤炭主业做大的过程中，逐渐形成了一批生产服务、生活服务和多种经营企业，综合起来就是常说的非煤产业。就每个国有重点煤炭企业来讲，非煤企业数量一般都在几百家以上，资产过亿，人员上万。这些单位规模大小不一，产品种类成百上千，经营状况有好有坏。但这些多种经营企业对于克服煤炭主业曾经的困难，改善职工生活，促进煤炭经济发展起着重要作用。然而，煤炭企业一般都把供应链产业列为多种经营或第三产业，任其发展，以安置职工就业为主，对供应链产业不投人或投入很少，造成供应链产业化发展缓慢。

从分布情况看。这些供应链企业数量多、规模小、产品多、分布广、合力弱、抗风险能力差、依附性强，大部分随煤炭市场的变化，与煤矿一荣俱荣，一损俱损，产品的竞争力差，且大多科技含量不高，附加值低，工艺落后，重复生产现象较为严重。面对日趋激烈的市场竞争，煤矿供应链企业多数陷入市场销售滑坡、发展后劲乏力的困境，显露出种种不适应。在新形势下，应当迎接挑战，适应市场，改革煤炭企业多种经营管理模式。实行供应链产业化势在必行。

不少煤炭企业供应管理体制不利于供应链产业发展。煤炭企业是一个大型综合性产业集团，原煤的开采需要相当多的材料供应和技术装备。受传统管理体制的制约，大多数的煤炭企业都将物资供应和供应链产业隔列开来：一方面是动用大量的资金采购贮备原材料；另一方面是供应链企业生产的产品积压，销路不畅，不仅造成了资金上的浪费，而且阻碍了供应链产业的发展。

3将供应链产业列为煤炭企业主业的可行性

(1)煤炭企业发展上游产品的需要。在煤炭企业集团的产业链中，供应链产业的发展是改善单一的煤炭生产与销售局面的重要环节。狭义上的煤炭企业供应链，是指原煤开采必须的原材料及基本装备，比如瓦斯抽放管、钻杆、煤电钻、手提开关、防爆磁力启动器、凿岩机、局部通风机监控器、单体液压支柱等，这些都是煤炭企业的上游产品，往往容易被人所忽视。就以新中国自行勘探设计建设的第一个特大型煤炭工业基地——平顶山煤业集团有限责任公司(2008年销售收入突破580亿元。以下简称平煤集团)为例，平煤集团现有供应链产品近500种，每年产值近10亿元，产品主要是一通三防、支护、综采综掘等，这些煤炭企业的上游产品，直接服务于煤炭生产。初步形成了供应链产业。如果能组织集中开发生产，平煤集团供应链产业规模可以做到10多个亿。由此可见，煤炭企业如果将这些供应链产业归整起来，加以扶持，并进行有效的管理，不仅不是煤炭企业的包袱，而且将会成为煤炭企业协调发展的有效助力。

(2)煤炭企业自身完善的需要。随着产业结构调整的深入推进，一大批和煤炭生产、煤炭产业链不相关的产业、企业、资产、人员将逐步分离。因此，实施“主业做强。辅业改制”要和当前企业战略规划、结构调整相结合。进而促进产业结构调整与企业战略发展。目前一种普遍观念是煤炭企业的主业只有煤炭采选业，其他为非煤产业。笔者认为无论从煤炭工业“矿井大型化、企业集团化、产业链条化”发展趋势，还是从各企业实际状况看，不少煤炭集团主业事实上已经突破采选业。比如，平煤集团按照《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》提出的“发展必须是科学发展，坚持以人为本，转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量”这一发展要求，积极实施循环经济，通过资源整合、新井开发和升级改造，形成了平顶山、汝州、禹州三大煤田板块的发展格局；通过资本运作和战略合作，实现煤电、煤钢、煤路港航三个一体化；通过规划和建议一批重大项目，加快建设煤电、煤焦、煤化工三条产业链(“十一五”期间，平煤集团要围绕非煤产业三条产业链规划

项目26个，预计总投资154.57亿元。其中煤焦产业链规划项目7个，煤化工产业链规划项目12个，煤电产业链规划项目7个。其中参股项目4个。这些项目将以正在筹建的煤盐化联合化工产业园为龙头，形成纵向延伸、模向交叉。各具特色而又互相关联的产业结构。项目建成投产后，平煤集团年可新增销售收入142.27亿元，集团年销售收入可超过300亿元)。兖矿集团实施“煤路港航、煤化电、煤电铝”三大产业链战略，早在2002年就完成了五大专业化公司重组，事实上标志着兖矿集团主业已从单一采选业向煤业、煤化工、煤电铝跨进。太原煤气化公司重点发展的煤一焦一化产业链，这些都是高技术、高效益、高水平的产业链延伸发展模式。由此可见。供应链产业化是企业自身发展的需要。符合科学发展观。

(3)煤炭企业实施多元化发展战略的需要。从战略管理的角度看，供应链产业化延伸发展模式属于相关多元化成长模式，具有独特的优势。煤炭工业是与多个行业发展相关的诱导性产业，煤炭的产业链很多很长，上游提供的非煤产品约80％直接服务于煤矿安全生产，是煤炭生产中不可或缺的因素，离开这些产品的支持，煤炭生产就会受到很大的影响。再者，煤炭企业向下游延伸，可采用适合自身特点的产业延伸方式予以发展。供应链作为煤炭企业发展上下游产业链的桥头堡，对煤炭企业实施“以煤为本，相关多元化”发展战略至关重要。因此。煤炭企业在重视并发挥下游产业链的同时，也应当将供应链产业化的发展作为煤炭企业的重要一环来看待，而不是把它作为三产或副业。对供应链产业化要统筹安排、宏观考虑，切忌以简单化的方式来处理。

4供应链产业化是实现企业实现可持续发展的必然选择

有关多元化战略实践和研究表明，实施多元化战略的企业，其盈利能力要强于进人多个非相关产业领域经营的企业。发展产业、产品多元化战略，创造新的发展领域，不仅能促进环境保护，而且能有效提升煤炭及其加工产品的商业价值，形成新的生产力和盈利模式。随着改革开放步伐的加快和科学技术的日益进步，我国一些煤炭企业尝试发展煤炭深加工和综合利用，优化产品结构，提高经济效益，并积累了一些经验。我们应该研究和借鉴先进的经验，加快供应链产业化发展。

从系统论的角度看，煤炭企业是一个复杂的经济系统，有着独自的特征，包含着许多产业类型，每个产业发展的涨落变化，都会影响系统整体效能的发挥。所以，煤炭企业应该着眼长远，尽快将供应链产业化这一迫在眉睫的问题摆上企业战略规划发展的议事日程，将供应链产业视为煤炭企业的主业之一，重视和强化供应链产业化发展。制定供应链产业化长远发展规划和内部优惠政策，在做大做强原煤生产的同时，统筹规划，鼓励发展供应链产业。并从人才、技术、资金、装备、场地等方面给予扶持，促其早日形成规模，通过产业结构的调整取得供应链之间的协同效应，提高煤炭企业的整体经济效益，实现产业升级，以保证煤炭经济社会系统的健康协调发展。