管理文摘

诺基亚的战略失误

2009年第三季度财报,诺基亚报出了13年来的首次季度亏损,亏损额达5.59亿欧元。诺基亚全球CEO康培凯将这一亏损归咎于诺基亚西门子。因为诺基亚的亏损主要来自11.7亿欧元的资产减值,而其中三项与诺基亚西门子有关。但是不可否认的是,诺基亚的手机业务正面临前所未有的挑战。特别是智能手机业务,市场份额已经从41%锐减到35%。

北京博思咨询董事总经理龚斌认为:诺基亚在战略布局上出现了两大失误。

第一,相对于其他手机企业在三大3G标准全线出击的战略,诺基亚目前的优势仍然集中在传统2G的GSM以及3G的WCDMA。这与靠CDMA起家的三星形成了鲜明对比,而三星目前正铆足了劲追赶诺基亚。三星、摩托罗拉和LG都在第一时间推出了TD手机,而诺基亚直到今年年底才将推出第一款产品。“这就好比赛马。别人有三匹马在跑,而诺基亚只有一匹。”龚斌认为,当生存环境已经改变,诺基亚能否继续成功的关键在于其原有理念能否适应新的市场。

第二,诺基亚从2006年开始提出了转型移动互联网的战略,并推出了移动互联网门户OVI。不利的是,此战略让运营商感到不爽。目前,在全球电信市场,日本、韩国100%的手机市场都是运营商市场,这个比例在北美、加拿大等市场占到80%以上,在西欧五国也占到60%。近几年来,三星、华为、中兴以及HTC等“配合”运营商的手机企业都得到了很大“提拔”,市场份额也节节攀升。诺基亚在中国市场的成功法宝是省级直供分销商模式,不过这一模式从2004年确立以来,到目前已经推行了5年,如果还继续沿用传统模式,未免过于保守。

缘 心 摘自《第一财经日报》

佳能的销售秘密

佳能刚进入中国卡片机领域时,曾做了很多调查,主要是和索尼进行比较。调查显示:消费者对于索尼的品牌认知度是佳能的双倍。然而今天,全球最大的调研公司之一GFK的调研报告中提到:在2008年,佳能在卡片机市场的销售额已超越索尼,位列第一。索尼中国传媒公关部经理康健否认了这一排名,但他承认:今年佳能的色彩系列确实让他们感到了压力。佳能是怎么做到的呢?

第一,小泽秀树从2004年担纲佳能中国区CEO伊始,便在公司内打破了日本公司秩序井然、等级森严的传统,直接跟中层人员沟通,加快反应能力。佳能内部有一个中方经理人会议,这样的会议一般都是小泽主持,参加人员是从销售、市场、财务、物流等部门选出的经理级代表。这种制度带来的最直接的变化是,经销商提出的问题能够快速得到解决。

第二,小泽秀树自创了一套销售法则。为了让更多的经销商到自己身边来,佳能一直在加大人力方面的投入,并把他们派驻到渠道,针对经销商进行一对一的“跟班”式服务。销售员要懂得如何管理一家门店,比如:要学会成为一个合格的店员、培训老师,能够解答“发烧友”刁钻疑问的摄影技术专家等。佳能把这些人的工资与经销商的销售业绩挂钩,成了“利益共同体”。

第三,为了留住经销商,佳能向后者保证每年至少8%的利润,并用一种“搭售”的方法来控制后者获得的利润。渠道商都清楚,佳能专业的单反相机最好卖,佳能控制经销商门店中的单反与卡片机产品比重,平均卖一台单反至少要搭配销售四五台卡片机。由于佳能单反相机的出货量几乎达到整个市场的一半,而索尼在单反相机市场份额还不到10%,索尼只能眼睁睁地看着佳能不断蚕食自己的市场份额。

菲 婷 摘自《第一财经周刊》

鲜橙多如何让出老大

统一企业自2001年在国内推出鲜橙多,一时蔚为风潮,销售量独领风骚,占半壁江山达数年之久。如今,老大宝座易人,市场占有率也一路下滑到20%左右。资深营销传播与品牌策划人连风彦认为,原因在于:

第一,品牌定位缺乏创新。鲜橙多在导入期一开始就锁定偏女性的诉求,但是在口感上,除了跟随竞品推出蜜桃多、葡萄多、苹果多等新口味,并没有真正的突破,在营养价值上也没足够的着墨。如此一来当然给予后发品牌可乘之机。

第二,缺乏品牌沟通。2002年的广告口号一直维持到2007年。2007年统一鲜橙多曾想藉由周迅的代言,转换到感性的层面,由内而外的漂亮、自信,为此,在产品内容上也加了膳食纤维作为支持。但农夫山泉的水溶C100“五个半新鲜柠檬的C含量”的概念后发制人,更清晰、易懂。2008年,统一鲜橙多又转到“活得漂亮”。更趋感性的主张,这次同样在产品上作了一点文章:“取自第一道优橙原汁”。然而,这个特点也没转化到消费者能感受到的利益点,因为“口感更香浓”与“活得漂亮”衔接不上,变成各说各话。

第三,品牌组合失策。果汁饮料市场,企业都有自己的品牌组合策略。康师傅有康师傅果汁和鲜的每日C;汇源有汇源100%、鲜果美、柠檬Me;可口可乐则有酷儿和美汁源。反观统一, 鲜橙多留下的基本上是“xx多”的口味延伸平台。

回顾过去四五年来,身为行业的领导品牌,除了率先推出大包装外,统一鲜橙多在上述的品牌管理要素上都走偏了,没有领导品牌该有的作为,给了竞争对手迎头赶上的机会。

菲 婷 摘自《成功营销》

不让客户还价的秘诀

销售之初,是销售员拿产品的价值说事,而后就是客户拿产品的价格说事了。怎样避免客户对价格斤斤计较?战略谈判公司的戴特迈尔总结出一个方法:多重报价。

多重报价的含义是:给客户三种选择方案,而不是只有一种。如果只提供一种方案,客户就会本能地想着还价。而如果从低到高给出三种方案的报价,客户的注意力便会从“我要还价”转移到“哪种方案更合适”上。客户会开始思考,“第三种方案价格太高,第一种提供的价值又不够充足,还是第二种最合适”。

不过,多重报价的方法并非万无一失。客户可能会要求用最低的报价买最高报价的方案,并且诱使你分项列出每一项的单价。千万不要这样!这样就给了客户逐项还价的机会。

另外,客户也可能要求你把第二种方案的价格下调。这种情况下,你要学会交换。要么从方案中去掉一些对客户来说不太重要的项目要么让客户提供一些对你有用的东西作为交换,比如将你介绍给公司的其他部门。不管怎样,谈判的原则是:除非有的交换,不然不轻易降价。

其实,降价反而会让客户不悦。如果轻易地降低价格,会让客户觉得你的报价有很大的水分,减少对你的信任与尊重。而如果采用交换的方式,你既不会损失自己的利益,又会让客户更相信你。

在戴特迈尔看来,多重报价最大的好处,就在于将销售与客户从对立的两方转化到同一阵营中来。当你提供多重选择方案时,客户感觉到自己是在主动地做选择,而不是被动地与你展开价格拉锯战,因此谈判起来就会更合作。

风 铃 摘自《生意经》

如何缓和团队“不和”

不久前,奥巴马曾演讲道:“只要我们的关系是用分歧来定义的,我们就等于把权力授予那些播下仇恨种子而非和平种子的人,以及那些煽动冲突而非促进合作的人。然而,合作能帮助我们所有人实现公正和繁荣。猜忌与不和的循环必须终止。”

不和的害处尽人皆知,那么该如何避免和解决分歧?

诊断根本原因。找出同事间发生冲突的原因。此类问题如果不及时解决,就会随着时间流逝而被放大,并孕育出敌意。

别让自己孤立无助。如果老板对问题负有责任,他就应该承认问题。要通过深入讨论和对话来寻找改进现状的方法。如果不和的根源发生在你成为经理之前,那么就要承认员工情感被伤害。

缓和冲突。要清楚地表明,合作是强制性的。经理们如果容许员工彼此心怀恶意,就等于给苦恼的人们更多争吵的理由。针对有关员工及其个性上的分歧,制定一个零忍耐政策。要求每个人,包括你自己,都遵循该政策提出的标准。

寻找共同点。经理人所面临的挑战是要使冲突各方将不同点放到一边,找到共同的价值取向。要讲清楚,因为你们的不和正在损害这一价值主张,并且坚持要员工间停止冲突。

坚持跟踪到底。让人们停止争吵,并不意味着他们已经在合作了,要继续监控这个状况。要肯定个人的贡献,但同时也要讲明大家必须合作。那些不尊重同事的员工将被从团队中驱逐出去。

有时候,异议会改变人的观点,因此主管要再次确认预期的行动方案。要用共同目标来定义组织,这样能够将大家引向相互信任,最终,为取得可持续的业绩奠定基础。

风 铃 摘自《解决冲突》

资金回笼十三法

1.催款应该直截了当。催款最有效的方式就是有话直说,别绕弯子。

2.在采取行动前,先弄清造成拖欠的原因。是疏忽,还是对产品不满,是资金紧张,还是故意,针对不同的情况采取不同的收账策略。

3.直接找初始联系人。千万别让客户互相推诿牵着鼻子走。

4.不要做出过激的行为。脸皮一旦撕破,客户可能就此赖下去,收款将会越来越难。所以说,“和气生财”。

5.不要怕催款而失去客户。到期付款,理所当然。害怕催款引起客户不快,或失去客户,只会使客户得寸进尺,助长这种不良的习惯。其实,只要技巧运用得当,完全可以将收款作为与客户沟通的机会。

6.当机立断,及时中止供货。特别是针对客户“不供货就不再付款”的威胁;否则只会越陷越深。

7.收款时间至关重要,坚持“定期收款”的原则。时间拖得越久,就越难收回。研究表明:收款的难易程度取决于账龄而不是账款金额,两年以上的欠账只有20%能够收回,而两年以内的欠账80%能够收回。

8.最大的失策之一是要求先付一部分款。经验证明,应该要求全额付款,虽说拿到一点总比一点没拿到好,却不如收回更多。

9.采取竞争性的收款策略。只要客户还在营业,他总得向供货商付款。如果你没有收到钱,那他肯定先给了别人。通常是与客户保持长期良好业务关系和个人关系的企业更易回款。

10.收款要有“钻劲”,要有穷追不舍的精神,对债务人要实行“三紧跟”战略,即紧跟在办公室里,紧跟在吃饭上厕所的后面,紧跟在下班回家的途中。

11.收款要有“柔劲”。收债人要知道用兵之计,攻心为上,说尽人间好话暖语,赔上一个真诚的笑脸,对人实施“情感投资”,精诚所至,为争金石为开。

12.求助于专业收账人员或诉诸法律。

九 州 摘自《财务管理》

CEO明星化的风险征兆

CEO明星化趋势从来就存在。如今这一趋势正进一步强化,企业家们,甚至专业领域的人士,进入大众视野,传达着商业力量与大众文化前所未有的融合。马云算是其中的典型。创业以来,这个瘦弱、矮小的曾经的英语教师,一直持续说着惊人之语。王石是另一种明星CEO,多年来,他一边搞房地产,一边登山。他们的共同特征是,时时“在场”。大众已由此作为判断依据,比如:唐骏身边的一个朋友说,假如一段时间不出来,一定会有人怀疑他有什么变动。

著名管理专家和并购专家王育琨表示,做企业的方式“不可穷尽”,当企业初步的价值与目标已经确立,企业家们需要一定闲暇,走出企业内部,可以看到更多外部资源。

事实上,这是一个企业度过第一阶段之后的瓶颈征兆。明星产业界的外部资源,包括:创造新商机、发现新领域、打造新的企业文化,获取舆论支持,铺垫基础。明星CEO们早已度过职业青稚期,在各自领域的技术、管理或其他经验上,早已成熟,明星化趋势反映了他们眼前这一阶段的自信。但是,许多明星CEO的自信,更像自负,他们对“在场”化的追逐,往往为企业下一阶段的运营埋藏下风险。

因为他们已经很少关注公司内部细节问题,很少谈论技术、产品与服务,务虚过多。事实上,一个企业经营者变身为明星CEO,往往意味着,这家企业已经处于之前策略成功的高点,面临战略性调整。这是企业的机会,也是风险的临界点。

缘 心 摘自《第一财经日报》

你的员工是否认可你?

欲了解你的管理风格是否为员工所认可,有八种迹象可供参考。

第一,即使你不在办公室,你的员工也知道你期望他们做什么。这意味着你已经让每个人明白了你对他们的期望,并且赋予了他们充分的自由去做自己认为正确的事情。

第二,当你回到办公室,你的员工会主动告诉你他们做了什么,为什么那样做,出现了什么样的结果。这意味着他们对自己做的事情相当自信,并且相信你也认为他们做对了。

第三,在你召开例行会议时,你的员工个个都很放松,并且能够畅所欲言。如果开口的人寥寥无几,意味着你平时可能太过专制。

第四,对于公司里发生的一切,鲜有人传播小道消息或无端猜测。这意味你的沟通工作做得相当不错。

第五,你的员工对待客户的方式与你对待客户的方式一样。这意味着你已经在这方面给员工确立了一个适当的标准,也意味着他们非常清楚公司的目标,知道自己应该做什么。

第六,你的员工能够彼此尊重,合作无间。通常,员工之间冲突不断,是因为领导容忍某些人的不良表现。当他们之间合作无间,往往意味着你是一个公平、得力的领导者。

第七,在收到你的负面反馈后,你的员工不会生气或觉得震惊。这意味着员工认可你的看法,也意味着你很好地掌握了在不伤害他们自尊的情况下,提供负面反馈的技巧。

第八,当出现人手不足的情况时,你的员工会主动推荐好的候选人,公司的员工流失率低。这意昧着他们乐意追随你,乐意与你一起工作。

九 州 摘自《经理人》

领导力需要与环境共舞

心理学家理查德•哈克曼和鲁思•瓦吉曼在研究团队领导者的成败时指出,如何领导团队并没有固定的唯一方法,要想获得成功,领导者就要在头脑中准确完整地构建情境模型,掌握该模型下行为执行所需的技能,同时还要从实践中总结经验教训。

在某些情境下,领导者需要独断专行,而有的情境下则需要达成共识。领导者首先要弄清楚的问题是,具体情境要求的是技术常规性解决方案,还是适应性变革。如果只需要常规响应,领导者可以明确职责和规范,从确保现有秩序的角度出发快速给出解决方案;如果需要做出适应性变革,领导者就应当明确冲突的实质,看看到底哪些规范和职责出了问题,让团体感受到外部压力,有效实现变革。

与了解宏观的民族文化一样,了解组织的微观文化也需要智慧。文化差异导致许多高级管理人员在1998年克莱斯勒被戴姆勒—奔驰并购后离开了。与此形成对比的是,IBM建立了专门的全职工作队伍,处理并购后的文化冲突问题。在并购交易六个月后,并购公司的领导者会一起讨论他们对IBM管理、领导、产品和服务的看法。文化的变化是缓慢的,不过在某些情况下,某些事件和政策会加速变化进程。具有环境智慧的领导者认识到,要想改变政策,有时需要先改变组织文化。

馨 渝 摘自《灵巧领导力》