万华超纤模式 财务“三系一统”

郭　琳

古人说:勤俭能致富。但是,现在会理财同样能致富。

万华超纤深谙这个道理,在财务管理的路上他们从未停下向前的脚步。这家位于烟台的国内最大的合成革生产企业,从最早创立了逐步结转法开始,就一直对财务管理进行着改进。现在,万华超纤的财务管理已经形成了自己的体系,万华人称它为“三系一统”的财务管理模式。

在万华超纤,财务管理绝对是第一位的。从公司的领导到普通员工,每个人都很重视财务数据。“公司做决策是首先以财务数据为准的。”万华超纤总经理曹培利对《中外管理》如是说。

正因为财务管理受到如此重视,所以金融危机来了,万华超纤一点都不慌张。因为,他们早就做好了准备!

让保险公司为应收账风险埋单

现金流对于财务管理,就相当于血液对于人类,尤其是在此次金融危机的冲击下,更格外显示出重要性。如何杜绝现金流风险?万华超纤有着自己独特的秘方——给应收账款投保,让保险公司为风险埋单。

早在2006年,万华超纤就和中国银行、中国进出口保险公司进行合作,对部分账单进行了投保,但是以前做得多是对出口的银行账单进行投保,以及对第一次打交道的客户进行投保。

一个例证是一个客户。他欠万华超纤200万,后来却出现问题不能偿还这笔欠款。但因为万华超纤之前已经投保,因此就可以直接把这笔200万的欠款转给保险公司,保险公司也履行了合同,这样就保证了资金的安全。

体会到了保险好处的万华超纤,从去年开始,把投保面扩大到所有的应收账款,以保证资金的安全,从而保持良好的现金流。

也因此,强烈的金融冲击下,不少企业家、学者“千万别断流”的呐喊声中,万华超纤格外从容自得。

“三系一统”,想说爱你不容易

万华的“三系一统”简单说起来就是:用信息化系统来支持和支撑全面预算管理体系、薪酬管理体系、绩效考核管理体系的运行。

“三系一统”听起来简单,操作起来却很不容易。

在2006年以前,万华超纤的企业性质是国有。“这种体制决定了经营机制不灵活,企业利益与个人利益结合不紧密,导致企业管理粗放。”曹培利感慨到。

为了适应市场的变化,万华超纤从2004年起就提出要进行改革,财务管理首当其冲。成本数据化,即量化管理,是万华超纤首先进行的尝试。到了2005年年初,万华超纤又开始着手建立信息化系统。

改革前,万华超纤的预算管理就有很多制度,比如:费用的开支,招待费、材料费的标准所使用的制度都不相同,各有对应的管理制度。光说把这些数量繁多,并且都在运行的管理制度整合成一套,操作的难度已经很大了。更何况,万华超纤还提出要把这些都变成电子数据,进行全面预算管理。可想而知,作为万华财务总监的吴庆海当时面临着多大的挑战。

“信息化的运行也有很多相对应的规章制度。也就是把这三个体系相对应的所有的规章制度都建立起来,然后再进行运行。”吴庆海对《中外管理》说。这三个体系的建立不仅靠万华超纤多年的积累、沉淀,还充分吸取了外部专家的意见和建议。当时,万华为了做好信息化,专门请了美国通用执行管理公司对公司管理流程进行梳理、定位,然后制订了相对完善的管理制度。

为了将好不容易制定起来的制度执行下去,万华超纤还专门成立了几个执行小组。全面预算有全面预算管理小组,薪酬管理有薪酬委员会,绩效考核有绩效考核小组,包括信息化的实施也有信息化小组。按照不同的层次,还建立了领导小组和实施小组等。这些小组的负责人需要定期开会,定期拿出方案。如果一次做不到将受到处罚,如果连续两次做不到或者三次做不到,管理者就会被免职。

“无孔不入”的财务监督

很多企业都是财务总监评价下面的财务主管,但吴庆海竟然能具体评价到一个车间的班组。

这些数据都是从财务管理软件中取得的,因为它有一个工资模块。比如:进行绩效考核,订好了考核方案,每一个指标每个工人到底完成了多少,对比给他订的目标是多少,这样就可以算出绩效的薪酬是多少。“我们现在绩效考核,按月考核,每一个月核算完,十天以内要把上一个月的考核结果做出来,对每一个员工进行评价。”吴庆海解释说。

虽然万华的考核标准看起来只是简单的数据计算,但其实是“三力”(即压力、权力和动力)结合得出的。比如:做营销人员可以对市场的布局、产品的发展方向提出自己的意见,而生产和研发部门则要据此做相应的工作。营销人员把订单拿回来了,生产部门就要根据订单上的供货期提供相应的帮助,并且双方部门需要在纸质文本上签字。同样研发部门跟市场部的合作也是如此。

也正是因为有了信息化系统的支撑,万华超纤得以实行“中央集权的财政政策”。各分公司的财政都统一由烟台总公司掌控,这样不但能使资金得到最大限度的使用,而且有利于财务监督。

事实上,这就是全面预算管理,即在预算范围以内,生产、经营全面预算。“财务经理在自己的权力范围内先做支付预算,然后他把所有的支付预算报给我,我审批完以后,他们执行下去。”吴庆海说。

可能会有人担心这样的中央集权会导致总部不了解具体业务,审批的标准出现偏差。其实,像万华这样的制造型企业,这样的担心是完全没有必要的。就拿车间领料来说,车间的领料只要根据产品的消耗定额、定单量,就可以计算出来。

也不要担心这种中央集权会影响分公司的正常运行。因为总公司只是签一个总的支付预算,签好以后,分公司的财务经理在这个范围以内自己支付就可以了,并不是每一笔付款都要吴庆海来签字。

“这并不是限制他们的权力,而是规范他们的权力。”吴庆海自豪地说。

而有了这套体系,万华超纤掌舵人曹培利,就可以把重点用来抓公司的战略管理了。管理

责任编辑:焦 晶