管理让中国标杆在危机中亮出来

焦　晶　杨　光

大浪淘沙始见金。

去年的此时,我们猝不及防地被卷入全球经济危机中,“过冬”,几乎成为所有人谈论的惟一核心。尤其大量中小企业,甚至一度形成倒闭潮。但也正是经过一年风暴洗礼,那些真正优异的企业犹如退潮后躺在沙滩上的美丽贝壳,脱颖而出。

2009年10月31日,运作历时五个月的第五届暨2009年度“管理中国”总评选在“第18届中外管理官产学恳谈会”上如约揭晓,为的正是呈现这些风雨之后依然璀璨的优秀企业,他们既是值得喝彩的群体,更是更多中国企业的标杆。

共有92家企业和个人进入此次评选的候选名单,经由12位商学院院长以及专家进行严密、细致的评审后,7家企业、2位企业家得以获此殊荣。全国工商联副主席孙晓华、财政部部长助理朱光耀、原中国工业经济联合会会长林宗棠向获奖企业和企业家颁奖,以表彰他们在管理方面取得的突出贡献。

管理创新,是“管理中国总评选”创办的核心内容。如果说,在经济平稳期,是否能做到这一点,决定了企业能否过得更好,那么,巨变环境之下,能否做到这一点,则决定了企业是生存还是灭亡。让我们来看,那些已经亲身趟出一条路的企业和领导者,他们究竟是怎样做,才为自己在寒冬中找到春天的。

2009年度

中国企业管理杰出贡献奖得主

青岛啤酒:冬天不冬眠的百年老店

“其实我们心态很简单,保持低调做人,一是不浮躁,再就是要坚韧不拔、永不放弃。就是认准目标,无论多大诱惑、多大风险我们都永不放弃。我们的目标就是打造我们的品牌,通过我们的品质、品牌、渠道来打造民族品牌。我们的目标仍然非常远,所以我们还需要继续保持平民的心态。”

——青岛啤酒有限公司总裁 孙明波

青岛啤酒总让人联想到热烈奔放,青啤企业本身却稳健与激情并存。

2009年前三季度,青啤利润比2008年同期长了79.3%。这是个足够令人震撼的数字。这归功于青啤长期的稳健经营,亦归功于其对于金融危机风险的卓越应对能力。

事实上,早在金融危机到来之前,青岛啤酒就预感到经济形势可能变化,抓住机遇成功融资15亿。在全力以赴开拓市场、在保障质量的前提下全力以赴降低成本、全力以赴防范金融风险的同时,更难得的是“金融冬天不冬眠”。在众多企业都在收缩的2008-2009年,青啤推行的却是整合与扩张并举的战略。2008年11月,青啤参股烟台啤酒;2009年上半年,又并购趵突泉啤酒,保证了其未来的销售增长。

“金融危机用一种极端的方式告诉国人品牌的价值。如果通过此次危机使大家能认识到无形资产大于有形资产,认识到品牌对中国自主发展的力量,这将会是我们最大的收获。”就在不久前,青岛啤酒董事长金志国如此表示。事实上,在低迷的经济环境下,青啤从来没放松对品牌的塑造。通过开展NBA系列体育营销活动,推动品牌年轻化,提升了品牌溢价能力。

在从资本力的扩张到品牌的扩张后,如今青啤更愿意提的是系统力的扩张,因为系统力的提升与锤炼正在形成青岛啤酒的核心竞争力,这也是青岛啤酒在危机下能够逆势上扬的根本原因。

改革开放30年来,中国企业牢牢记住并一直在苦苦追求三个词:品牌、全球化、百年老店。已经106岁的青岛啤酒,正在逐步向它们靠近。

上海复星:何以实现多元化梦想?

“作为综合类企业,最应该警惕的是:第一,中国从来不缺机会。机会来的时候,首先要警惕的是,你的专业化团队准备好了吗?第二,即使你有了抓住机会的钱,还要考虑在未来产业政策调整、经济周期调整的时候,整个公司的现金流和资金是否能足以支撑和应对你所涉足的产业对你整个公司带来的影响。”

——上海复星高科技集团有限公司总裁 汪群斌

对于那些拥有多元化梦想的中国民营企业来说,相较于美国的GE、香港的和黄,显然复星离我们更近些。

如果说前几年,复星还被视为国内最具多元化扩张冲动的企业之一,那么,如今这种冲动显然已经成功地结出果实——复星已拥有五家上市公司,并在香港整体上市,横跨多个产业,成为中国最大的综合类民营企业。2008年,位列中国企业综合制造业营业收入第二位。

一直以来,对于中国民营企业来说,成功多元化像一个遥不可及的梦。尤其在一轮轮经济周期过后仍然屹立不倒的,绝大多数都是专业化公司,复星为何能颠覆常规?

事实上,复星董事长郭广昌曾多次强调他对多元化的理解:并不是只做一件事情就叫专业化,做一件事情也可以做得很业余;一家公司同时涉足多个领域,也可以在每个领域都做得很专业。复星追求的,正是投资上的彻底多元化和经营上的彻底专业化——这或许正是复星多元化成功的重要秘诀。

不仅如此,在复星2008年度大会上,郭广昌还提炼出了“锻造三大价值链”的复星模式,就是以认同复星文化的企业家、团队为核心,以持续融资、持续发现投资机会、持续优化管理为圆周的正循环营运模式。

可以说,早年间,复星在创业一开始就涉足了医药和地产,积累了多元化的经验和基础,为后面进入钢铁、商业等其他行业奠定了很好的经验。如今,则由粗放更加精细,开始形成了自己的跑道。

天士力:把中药标准化

“企业文化一定要坚持在继承的基础上创新,比如中医药。首先要把中国中医药的元素和符号融入到自己的企业文化当中,同时要坚持,使我们的员工遵循,成为一种行动的准则和精神追求的价值取向。”

——天津天士力集团有限公司总裁 闫希军

华佗不可再生,李时珍不能复活,西药大行其道之时,低调的中药该如何赢得突破?

天士力的办法是,依靠创新把中药做成生意,而且还把这个生意做成了文化。

如果说,西药是化学,那么中药就是哲学,所谓“膏丹丸散神仙莫辨”,长期以来,这也是制约中药发展的原因之一。“把中药过去说不清楚的物质基础说清楚,把过去模糊的概念变成数字化概念,经过反复实验数据的积累,形成企业标准、再上升到国家标准、国际标准。”闫希军坚信,这是未来中药现代化、国际化的必由之路。

正因如此,天士力提出组分中药概念,就是通过运用中药中的有效组份来配方。把过去说不清楚的内容数字化、标准化,使人人都能识别。这一模式,开创了中药新药研发的新途径。

不仅如此,在天士力的发展轨迹里,企业文化还是最突出的特色。在天士力,企业文化不是凌驾于企业之上的“阳春白雪”,而是实实在在的推动企业发展的动力之源。在天士力,员工们不仅有机会到南开、北大、清华等大学进行校园文化的培训,而且还可以积极参与到员工TPM提案活动中,天士力鼓励员工参与企业改进完善,同时以项目管理方式提高员工团队合作能力,以应对紧急或是突发性的任务。

“下一个200年,新药创制一定来自东方,来自中国。”闫希军说。

招商银行:守正出奇

“银行是经营、管理风险的非常特殊的企业。在这次金融危机当中,我们遇到的我认为最深刻的,无论中国银行还是国外银行,在整个经营管理过程中应该最根本、最核心的,是坚持稳健经营的经营理念,规规矩矩办银行,只有这样才能真正的赢得银行健康持续的快速发展。”

——招商银行总行副行长 尹凤兰

说招商银行是中国最好的市场化银行毫不为过。它率先打造了多功能借记卡、网上银行、双币信用卡、点金公司金融、贵宾客户服务体系等产品服务品牌,取得了巨大成功。甚至,它的信用卡业务已入选哈佛大学MBA教学案例。

2008年北京奥运会,招商银行推出“和”卡,与中国传统文化和北京奥运主题紧密相连,堪称非奥运赞助商利用奥运营销非常成功的案例。2008年年底,“阿童木之父”——日本著名漫画大师手冢治虫诞辰80周年,招商银行又推出了铁臂阿童木信用卡,一红一黑的普卡和金卡分别打动了70后和80后的两个年代的阿童木粉丝。

这就是招商银行,总是能与当下热点同时出现。但招行同时又是稳健的,始终规规矩矩做银行。

有人说,招行行长马蔚华的脸越长越像金葵花。的确,22年来,招商银行着力从理念、产品、营销和管理等方面入手,坚持不懈地改进服务质量,提升服务水平,获得了客户和社会各界的一致认可。

接下来,招行要做的是“二次转型”,即集中力量发展零售银行、中小企业贷款和非利息收入这三块业务,推进以低资本消耗的方式来发展业务,扩大低资本风险、高收益业务的规模,并且提高贷款的定价能力和非利息收入的比重。

2009年度

中国企业管理特殊贡献奖得主

唯美:唯文化为美

“我们真正最核心的就是抓住了文化创新,高举文化营销的大旗,来提升传统制造业的价值。”

——广东唯美集团董事长 黄建平

中国陶瓷的发源地不是东莞,陶瓷业首个国字号博物馆——中国建筑陶瓷博物馆,却属于东莞,属于广东唯美集团。

到目前为止,这个博物馆已累计免费接待各类来宾17万人次,成功组织了一次800多人参加的青少年陶艺大赛,为的是传播中国五千年陶瓷文化。

虽然身处传统行业,唯美却立志做朝阳品牌。

时至今天,也许还有人不知道唯美,但一定不会不知道其旗下品牌马可波罗瓷砖。这一品牌建立伊始就将中国千年陶艺与意大利宫庭装饰艺术相结合,使产品的风格以及装饰后空间的风格具备中西文化结合的特点,而且以“洋名”为品牌命名,开业界先河。

早在五年前,唯美就提出建筑陶瓷时装化和艺术化的理念,高薪聘请全国知名的刀笔书法大师陈复澄教授,研发出世界首创的“马可波罗手工砖——中国印象”产品,给整个装饰行业带来了一场革命。

2006年,唯美又率先在行业内提出了强势终端的营销战略,同年着力文化销售。2007年冠名CBA篮球联赛,开启业内“体育营销”。领先的技术、个性化的产品和差异化经营使唯美集团迅速成为了行业内的领导型企业,优秀的产品品质更成为唯美公司进入国际市场的敲门砖。2009年,马可波罗瓷砖连续六年上榜中国最具价值品牌500强。

金和:让管理傻瓜式落地

“我从事20多年研究精确管理,这个精确管理就是能带给我们的组织者快乐的同时,员工也快乐,使双方都能快乐,效能提高。”

——金和软件董事长兼总裁 栾润峰

每一种管理软件的背后,都是一种管理思想在支撑。对于金和来说,这个思想就是精确管理模式,力求使企业管理做到“控制到每一分钱,掌握到每一分钟”。

但凡是企业,无不希望能管理到人心。但是按照传统管理方法,要弄清楚员工每个人心里是怎么想的着实不易。而且当得知员工的想法与企业的目标不一致时,往往希望能改变员工。可问题是,首先改变一个人太难,而且还容易使管理者和被管理者产生矛盾。

“精确管理”采用的方式则不同,它是把大家共有的思想问题收集起来,分析之后来看看与企业的目标、战略有什么偏差,会对企业实现战略有什么影响,然后想办法来规避不良的思想问题。简单地说,它不是从工作方式入手的,而是从心理入手的。其精确就精确在它能把人在组织工作中的细微问题都定位出来,然后规避你的问题。

当精确管理化身为软件,就相当于给企业中的每个人——无论你是高层领导还是员工,都配了一个秘书,时时刻刻提醒你不要出问题。从而让管理更加可操作化。

正因为如此,精确管理已被越来越多的企业家称之为“有魔力”的管理,迄今该思想正在内陆、香港知名院校传播,近十万人聆听,如今精确管理模式已经为一万两千家企事业单位解决了多年难以解决的管理问题。

江苏牧羊:用第三产业思维运营第二产业

“我们是生产饲料机械的一个企业,目前来讲,在亚洲同行业内排名第一,在世界接近第二。我们也研究动物的营养,包括人需要的营养,现在对人的营养、绿色、安全这方面正在多做一些研究。”

——江苏牧羊集团董事长 李敏悦

这是一个已经走过40多年历程的,由国企改制而来,生产饲料机械,再典型不过的传统企业。但正是这样一家为第一产业提供设备的第二产业,却在用第三产业的思维进行运营。

长期以来,牧羊集团打造金牌服务。金牌服务的核心是服务前移,就是将传统的售后服务改革为售前服务。为了把客户在使用产品过程中可能发生的故障消灭在萌芽状态,牧羊加大对客户的培训服务。而在企业内部,近年来,牧羊通过内部市场化运作,强化了上道工序为下道工序服务、下道工序为上道工序把关的责任链,通过科学考核,将每道工序的结果与执行者的经济利益挂钩。

金融风暴前,牧羊狠抓了一件事,向企业制标权发起冲击。如今,“全国饲料机械标准化技术委员会”牌子挂到了江苏牧羊集团大门上,从此以后,牧羊将拥有中国饲料机械标准化“话语权”。

2009年度领导力奖得主

郑昌泓(中国南车股份有限公司总裁)

“精益管理就是要持续改进,不断提高才能不断提高企业的竞争力。在中国,深深影响中国老百姓出行生活的是火车,我作为一个制造火车的人,希望我们中国制造的高速动车组、高速列车、轻轨地铁车辆,通过我们的制造能够为中国老百姓提供更加舒适、便捷、安全、可靠的旅行环境,从而提高中国制造的形象。”

如果你不熟悉他,但一定会知道他们公司的产品,就是飞奔于大城市之间的动车组。他在这里工作了30年,不断为大型国企注入活力与竞争力。2003年,他提出全面与国际接轨,迅速弥补了与西方在技术上的差距,进而迅速实现了南车国际化的四个转变。随着全面推行精益生产,南车效益逐年攀升。2008年整体上市之后,南车获得最稳定增长公司排行第一。2009年上半年出口签约额同比增长超过了60%,并且在海外市场实现多个突破。

刘卫东(神龙汽车有限公司总经理)

“中国1000万辆车下线,已经成为最大的汽车生产国和消费国。但中国汽车工业还有一个大的问题,如何把中国制造变成中国创造,如何开拓国际市场。毫无疑问中国汽车工业改革开放比较早,合资也比较早。我们始终希望以市场换来技术。随着自主开发能力的提升,特别是中国自主品牌和自主开发能力的提升,我们必须牢记自己的品牌,必须在技术创新上做出更多努力。所以2006年开始,在公司内部启动了计划,我们希望通过我们的努力,最终让中国的汽车,不光在中国,乃至全世界发挥真正的作用,真正变成汽车工业的强国。”

在2001年中国入世前夕,他担任了神龙汽车的重任,实现了两个公司品牌的运营模式。另一方面还要形成标准、形成知识产权,于是2006年他启动了提高自主研发创新能力的计划。到2007年年底,这个公司在各个设计领域都有80%～90%的自主能力。2008年,他又将这个计划推向新的阶段,瞄向了未来。所以我们可以看到在经济危机突然来到的时候,他的公司前八个月依然实现了销售同比增长27%,这是了不起的数字。管理

责任编辑:孔 龙