中材国际的国际化阶梯

对产业链进行整合,将研发、工程设计、技术咨询与服务、设备制造、工程建设等各个分散环节,整合为一个完备的产业链,发挥集群效能。在这一前提下,实施市场战略和业务模式再造,就实现了“交钥匙一站式服务”,能为业主提供更优服务,创造更大价值

2009年,当人们还在争论经济是否复苏的时候,中材国际发布半年报,报告显示了上半年公司实现了净利润3.17亿元,同比增长了近115.52%。新签水泥工程合同总额为94亿元,其中海外合同38亿元…… 在全球经济依然暗无天日的时段 ,中材国际一次次跳跃,一次次突破天花板,表现出令人惊叹的竞争力。

也许中材的案例应验了经济学家预言中的少数,即危机给企业带来的结果是两极分化的,大多数企业在大浪淘沙中消亡,而另一些企业则能完成超越和转型。的确,金融危机给了中材国际——这家水泥工程建设行业的央企一个千载难逢的回旋、调整与扩展的机会。“这次金融危机既有危也有机,如果危机再持续一点时间会淘汰一些御寒能力差的企业,而对于中材国际这样的企业,危机让我们快速奔驰的国际化列车稍微放慢一点,检修一下,以便更好、更快地前进。我们感谢这场带给我们求变能力和深度思考的危机。”中材国际董事长、全国“工程勘察设计大师”刘志江语出惊人。

事实上,罗马不是一天建成的。这次危机只是在客观上验证了中材国际走向国际化战略的正确性,但在寒冬中能够看到“白雪美景”,感觉到“万木霜天红烂漫”,其间的定力和信心绝不是一种偶然的机会概率所能解释。过去5年中,和中国其他在规模上堪称巨型企业的公司一样,中材国际一直在苦苦思索如何突破企业自身发展边界,解决企业“做大”之后的“做强”问题。国际水泥工程建设行业是一个较为成熟的市场,在国际知名企业领跑行业百年的今天,要成为新的领军企业、获得三分天下的市场份额是一个难以企及的梦想。不过,中材国际做到了,“即使行业一片萧条的时候,我们也没有停止拓展的脚步,2008年,我们甩掉了行业领跑者,在不包括中国市场的情况下国际市场占有率第一。”刘志江的语气中透露着坚定。

其实,中材国际很早就确立了自己的国际化战略,试图依靠规模和成本控制、自主创新技术和完整产业链的业务模式,全力推进公司国际化进程,但落实到实际的工作和管理中,成为企业的核心竞争力,也经历了较为漫长的实践和不断试错的过程。“实际上,管理在手合同近500亿元的企业该用什么样的理念和平台,中材国际还在努力探索和渐进地认识着。”刘志江如是说。

遇到天花板前找梯子

“事物的发展总有个过程,有时过程比结果都重要。中材国际从建立之初到目前的态势,其间遇到不少瓶颈,这个瓶颈也许并非最终的极限,而是某个时期内无法预料的未来,就像天花板一样,唯有不断地跳跃、触摸,而超越的唯一途径就是找到合适的梯子放在合适的地方。”中材国际副总裁、董秘蒋中文,这位1983年毕业于武汉大学,之后获得中国人民大学EMBA学位的高材生如是诠释中材国际发展的阶段。

不断地打破瓶颈,触摸天花板,甚至在遇到天花板之前就找到合适的梯子,从而不断飞跃到新的高层,这是中材国际适应环境后的创新举措,“改变才能改进,改进成就改善”。

中材国际经历过两次这样的极限。2001年—2006年,中材国际依托国内最雄厚的自主创新技术,利用强大的资源整合能力和学习创造型团队,快速地走出去并站住了脚。走出去就意味着中材国际在水泥工程业这一细分产业突破了市场的天花板。“这是其他对手无法比拟的优势。”中材国际总裁王伟说,“在国内市场绝对老大的优越感,往往有自满情绪,和国际巨头比,我们才认识到了自己在管理、理念、品牌、研发技术上的不足。”问题是,和这些巨人比肩,如何锻造因发展迅速而来不及认真锤炼的核心竞争力,成为经营管理团队领头人王伟等人这深思熟虑的课题,而突破这种极限的关键就是认真制定切合企业发展需要的国际化战略。

中材国际第二次极限出现在2007年之后,经过走出去的国际市场洗礼,公司发现收入和利润存在不对称性。为了探究问题的根源 ,“中材国际想到了办法,理论上行得通,结果却不尽然。如果说前期资源整合、体制创新是中材国际获得快速发展的根本,那么公司做大以后,由于企业改制本身存在的固有特点,通过业务结构和股权结构的整合解决做大以后的更深层次问题就摆在面前,同时解决EPC总包资源的协同效应也自然随之出现。”王伟说。

做大的中材国际如今正经历着一个新的历程。集中精力、沉潜思考,关起门来梳理发展扩张过程中新出现的问题成为当务之急,“我们不是不想快速扩张,而是认识快速扩展的同时,完善的制度体系建设也必须保持着与时俱进的匹配。”刘志江表示。

“谁能把中材国际打垮?就目前看来不是竞争对手,而是中材国际本身。为什么这么说,简单的扩张和数字指标已经不是最刺激最吸引中材国际人的目标,而如何做好企业,让自己成为一个令同行尊重的世界级企业,领先行业速度与方向,更是让中材国际感到慰籍和期待的事情。”王伟表示。

本着这个目标,中材国际希望在扩大国际市场份额的同时,与国际竞争对手保持着一个适当的长时间的共生状态,不做战争思维,而是采取价值思维。竞争的程度反映市场的潜在深度,竞争对手的存在激活了市场的潜能,中材国际不希望失去对手,这样发展的方向才会更加明确;而一些竞争对手、特别是世界级对手的存在,可以激发中材国际的智慧和战略思考。换个角度来说,对手是中材国际的参照物。“市场份额最大难道就是企业价值最大化?难道就是企业的商业模式和管理模式的最佳化?难道就是企业自主创新能力和研发团队的最优化”?王伟一连用了三个‘难道说,自己没有为中材国际的现在感到兴奋,相反危机意识让自己觉得工作还没做到无暇的地步。

2008年10月,金融危机下的中材国际依然长袖善舞,骄立贾林,第三季度净利润还同比增长了144.91%。“当然让人喜出望外”,中材国际的眼里处处依旧山明水秀;然而一个月后,身着“御寒厚衣”的中材国际也感受到危机的侵袭:沙特阿拉伯南方水泥公司项目业主索赔1680万美元,继而尼日利亚DANGOTE集团口头通知,将变更中材国际2008年签订的32.54亿美元的部分合同。“尽管我们通过一些公平、合理、合规的方法及时稳定了投资者信心,甚至还强化了中材国际在当地市场品牌的美誉度,但我们的工作毕竟出现一些缺陷,而后清查海外合同的风险行动只是我们忧患意识在具体行事过程中的处理表象”。

“生于忧患,死于安乐。”王伟说,现在中材国际的决策层都充满了危机意识和强烈的压力感,“我们的工作肯定会有一些疏漏的地方,特别是企业高速成长的过程中,过分关注了目标的实现而疏于过程控制,现在企业运行平稳持续健康,该是认真总结、加强管理、强化意识、提升品质的时候了”。

眼下中材国际在制度建设和体系完善方面仍然还有很多工作要做。比如,推进装备制造营销一体化和售后一体化,改变重复劳动、技术研发和设计体系存在间隙、部分研发远离项目的问题,此间有些措施甚至面临质疑。“这是好事,至少说明大家具有忧患意识,在用心关注这个企业的发展,不然,不是在麻痹中死亡就是在狂欢中迷失方向。”

2001年至今的中材国际在每一次飞跃时都遇到一些天花板,然后在合适的地方放上合适的梯子就解决了发展的极限。那么在平稳、持续的发展时期,中材国际还会遇到什么样的天花板呢?有一点可以肯定,“我们一直渴望出现天花板,因为忧患意识为我们准备了合适的梯子。”

与高手过招

与丹麦史密斯、德国洪堡和玻利鸠斯的竞争力不同,中材国际除了拥有核心工艺和研发设备的强项之外,其差异化竞争的战略也备受关注。“对产业链进行整合,将研发、工程设计、技术咨询与服务、设备制造、工程建设等各个分散环节,整合为一个完备的产业链,发挥集群效能。在这一前提下,实施市场战略和业务模式再造,就实现了‘交钥匙一站式服务,能为业主提供更优服务,创造更大价值。”王伟介绍,“与顶级同行选手博弈,中材国际采取竞合的手段,发挥对手无法复制的价格优势和工期优势,因为在水泥生产技术非常成熟的条件下,价格和工期就成为对手木桶的最短板。”

在保质保量的条件下,中材国际的总承包竞标价比对手低,工期比国际竞争对手短。“在动辄数亿美元的工程面前,中材国际的优势利器不发挥都难,这种结果是我们只能做世界第一,但问题也来了,做世界第一已经不能使中材国际兴奋了。”

中材国际需要的是什么?

拿王伟的话来说,企业做好“家庭作业”是基点也是境界,把“家庭作业”做好了,适时跻身并抢占国际市场,在磨砺中应变,在发展中求变,进而就可以提升自身的综合实力。“与高手过招是一种荣幸,也能认识自身的薄弱和不足,然后反过来进行总结和淬炼,有了这样的态度和认识,企业怎会做不好”?他反问。

王伟所说的“家庭作业”是指企业的内功,具体包括内部管理、体制创新、体系完善、随机整合、知识及技术的自主创新、组织结构的调整、风险控制及提高内部资源配置效率等工作。“从这个方面来考量,中材国际还没有达到卓越的世界级公司的最低标准。”

中材国际引以为自豪的优势之一,是自身拥有完整的新型干法水泥产业链资源,并据此向业主提供EPC(工程设计+装备供货+工程建设)总承包系统集成服务。在欧美发达国家,同行流行外包成风的时候,中材国际提出在全球范围内“交钥匙工程”模式,既作为研发和原创技术的供应商,也提供了工程设计、装备制造与采购,土建建设工程安装、生产调试、备品配件供应及售后服务,“这种一站式的方法成就了中材国际全球最大的水泥工程系统集成服务商的地位。”早年毕业于华南理工大学,做过12年研究院院长的刘志江,回忆自己曾经为对手“画图”(打工)的细节时,颇有感概地说。

现在中材国际的海外合同,80%以上来自于这种极具市场思维的EPC模式,在取得巨大成就的同时,中材国际的产品和服务,顺理成章地走向了高端化和精细化,随之企业的美誉度在全球业界也得以广泛传播。“丹麦史密斯公司的内部报告对中材国际怀有尊重,这是极少见的,特别是我们占据了全球市场34%的份额,对国内行业的启示作用也在不断加强。”

“EPC的服务方式在中国水泥新增产能的投资中,在中材国际业务中所占的比例不断上升,进度控制、成本控制、质量控制三个要素的优势使得中材国际‘交钥匙工程在国内市场上从民营企业、外资企业向大企业集团转移。”一位水泥行业资深人士如此评价中材国际的拉动效应。

“中材国际是2004年底进入沙特市场的,这个市场的新建水泥订单全部由中材国际来完成,最顶尖的竞争对手一条也没有拿下,这说明了中材国际EPC模式的科学性和实效性。从这个角度上来看,作为公司的理念,业务模式的调整甚至优于管理模式的优化。”中材集团的领导表达了精当的看法。

事实上,从几百万美元、几千万美元,到2005年与全球最顶尖的公司开展大规模的市场竞争,中材国际已经实现了一次次质的燮变。从当初仅占国际市场份额的百分之一,到2008年高居全球水泥技术装备和工程项目管理市场排名第一,四年的时间里,中材国际完成了第二次的飞跃。

“这种速度和规模得益于另一个核心竞争力,技术创新和业务创新。”刘志江指出。

拥有完整自主知识产权的工业技术和设备以及持续创新的技术研发体系,中材国际在国际市场上就可以正面和巨人“扳手腕”。2004年,公司日产5000吨规模的生产线实现了整机设备、大规模的技术都能自我供应。作为技术创新、设备研发的原创者,中材国际于当年12月进入沙特,迄今已经签订了18亿美元的合同,7条线中的3条达到了世界顶级规模,上述生产线建成投产后,全部拿到了业主颁发的最终验收证书。“这意味着工程款可以百分之百的结清。令人玩味的是在过去近40年的时间里,中材国际的竞争对手在沙特没能拿到一张最终验收证书。”王伟的欣慰可想而知。

在王伟看来,最终验收证书比拿到订单还要重要,这个价值就意味着中材国际真正打开了全球市场的“金门”,更重要的是确立了中材国际在国际市场上定价权和话语权的权威性。

和王伟的说法保持一致的是市场行为。在拿到SCC万吨生产线到目前为止的50个月,全世界日产万吨的生产线均被中材国际一家包揽,这对一个从水泥技术装备大国到水泥技术强国的发展历史有着里程碑的意义。

中材国际在锻造自己核心竞争力的同时一直强调:“根植于体制创新”,这直接推动了中材国际新商业模式和管理模式的发展;进行“技术创新和科技创新”,使中材国际拥有完整的自主知识产权和技术创新的工艺技术装备;坚持“产品业务模式调整”,完善了水泥产业链资源,通过EPC模式推出;实施良好的“规模和成本控制”,提高了企业抗风险和抗打击的能力;强调“品牌优势”,吸附了市场的追逐性,并树立了员工的自信心和成功感;而强大的“资源配置能力”则可以有效地应对市场发生的任何变故。

“我们给全世界提供了一个新的投资模式。”王伟说,任何投资都有一个可行性研究报告,比如说设备价格、项目周期,这对公司投资成本、财务费用有直接的影响,全世界的公司都以这个模式来判断项目是赚还是赔。但是今天,中材国际以自己的设备价格,以自己的工程管理周期控制,用自己已完成项目的实践,重新改写了可研报告。比如说在北非的某个项目,按照欧洲公司的可行性报告来看,项目没有什么经济价值,属于可建可不建的项目,但是按照中材国际的模式衡量,发现这个项目应该赶快建,越早建越好,肯定赚钱,于是市场就被引导了。所以2008年1月—10月份,公司每个月签订的合同额高达50亿人民币,等于三五年前一年的总签约量。

面对四海,春暖花开

“每一次经济危机都会产生一家伟大的公司,希望中材国际能抓住机会。”2008年,正值全球经济危机,中材国际的一份内部刊物如是说。“一个人不在于站的多高,而在于脸的朝向。”王伟引用了别林斯基的话说,“现在我们可以说面对四海,春暖花开”。

王伟所说的“四海”,其实在中材国际成立之际就已风急浪高、凶险莫测的国际市场。

中材国际的主体队伍是当时国家建材局的主要力量,集中了国内水泥行业所有顶尖技术和研发,在市场预期好的情况下,其竞争力顷刻就爆发出来。“‘握了一把好牌,打了一场好牌,但是放眼全球,中材国际和国际巨头相比也就是三流水平。在好政策引导下,让一个三流歌星一天三场的磨练,最后达到了一流水平的实力。”王伟如此比喻当时的中材国际。

国际化道路是一条相当漫长也相当艰辛的征途。中材国际有幸出生在一个伟大的时代,立足于成本优势,从对手那里学到了很多知识,然后借鉴、消化、吸收、运用,最后在竞争中提升了实力。刘志江总结道,“中材国际在国际市场上的不断渗透,也印证了中国的经济实力正不断增强,这得益于中国经济20年来的高速增长。60周年建国成就展览上,中材国际作为央企走‘国际化道路的成功典范,展示了风采。”

在谈到中材国际国际化步骤的特点时,王伟认为,高起点进入发达国家,势必会和一些高水准的同行遭遇,中材国际在竞争中取得优势地位,与世界上最大的水泥生产商拉法基等大型投资商结成战略伙伴;推动技术性能高和自和主知识产权的装备大量出口,一改中国公司单纯劳务出口形象;用最有效能的EPC模式为中材国际抢占行业的制高点,都是实践中重点实施的步骤。

与此同时,“困难也不少呐,我发现企业走得越远,困难也就越多。”王伟对记者说。中材国际当初就是依靠强大的研发制造技术挺进国际市场的,由于国产主机装备的可靠性、稳定性及品牌的拉动性欠缺而受到挑战,反映在市场上,就是中材国际的成功模式不断被克隆。如果成本优势、工期领先优势不能形成核心优势,中材国际的扩张步伐一定会受阻。解决这个问题,业务流程的再造就成为首当其冲的一课,在业务流程再造的过程中,成本、效率、效益是前提,规范化是目标,统一质量、服务、技术作业标准,这样才能建立与客户、供应商和承包商的利益关系。

而组织架构的调整是王伟非常关心的事情。中材国际完整的价值链、业务链是由若干个改制而成的子公司组成的,有的资源还在重复开发和投入。“虽然整合工作推进不少,但力度还是不够,内部资源配置能力就成为国际竞争力的瓶颈。“垂直调整组织结构的工作也就显得迫切和意义非凡。”

尽管中材国际已成为世界产业级的企业,各类人才的汇集已成风景 ,但是高素质复合型人才资源的紧缺依然会成为影响公司的国际市场竞争力。“打破瓶颈的路径很多,但适合中材国际的方法却是有限的。为了做好在世界50多个国家的协同工作,对各地的人才培训就变得尤为重要。”现在,中材国际把对培训作为一项员工福利,让大家明白培训就是更好地发展,力图让企业文化产生强大的凝聚力,组织机构产生胶合力,在员工综合素质得以提升的同时实现政令畅通,环境和谐。

2009年10月14日的早晨,“我8点钟就开始业务会议了。这次中材国际新加盟了10名外籍技术人员,这些人员的加盟符合中材国际的人才战略思路,对这些高技术人员,我们把他们充实到核心技术研发与设计团队中,按照国际标准加以精确定位 ,使之在市场竞争中发挥排头兵的作用。”

“真正的国际化是什么?”蒋中文反问,“中材国际除了拥有自己的五大核心优势之外,国际化的人才战略其实尤为重要。“走出去,引进来”,虽然有不同的文化背景,但只要有一个共同的愿景,就能引发共同的努力。“思想上合心,行动上合拍,工作上合力”已成为不同国籍中材国际人的共同标准和要求,这不是最大的国际化吗”?巢湖口音在娓娓道来的时候,显得极有音韵的抑扬顿挫。

扩张后的下一步

2008年下半年正值经济危机狂飙之际,中材国际已完成了品牌塑造、全球化布局的准备之作。虽然排在中材国际前面的巨头们纷纷忙于应对危机,大搞裁员,但“我们已在包括发达国家市场在内的全球市场收获了大规模订单。彼时惟余莽莽,我却奏响北国之春的号角”,王伟言语间颇有些意气飞扬。

未来几年, 国内水泥工程市场容量年增长至少在400亿元以上,而全球看,一些发展中国家的市场前景很美好。凭借对核心竞争力的大力锻造和提升、对产品质量的执着以及对未来战略的规划,“中材国际一定会成为领跑者”。中国水泥工业协会一位资深研究员以为。

即便如此,刘志江仍表达了一位远见型企业家的深度思考:中材国际市场压力不大,但随着全球经济的增长,水泥投资市场不可能是一块永远做下去的蛋糕,这也是投资者的担心。中材国际会不会随着行业的波动而收敛自己的内驱力呢?未雨绸缪,运筹帷幄,中材国际的下一步将以“有限、相关、多元”的投资原则进一步巩固水泥工程及技术装备等核心业务,持续推进国际化战略,实现基业常青。

王伟对这一新阶段的发展战略作了解读。他表示,通过对相关业务的拓展,中材国际在国际市场上的经验以及自身特有的发展模式可以复制,而在未来,公司将以复制自身业务模式为指导思想,对国内外的优势资源进行全方位调整,向水泥装备之外的领域进行“有限、相关、多元”的审慎拓展。

“培养新的利润增长点,拓展新的增长空间是我们正在规划的战略。”虽然刘志江对“有限、相关、多元” 的业务战略细节笑而不答,但他说,“我们在这方面已在努力,希望不久就会有成效。”