管理文摘

组织提升篇

领导智慧在于如何做人

开学第一天,一所名校MBA教室里挤满了来选修“领导”课程的学生。教授介绍了一位大家都认识的企业名人(大约六十岁),来说明什么是“好的领导”。

企业家微笑着说:在我刚毕业、什么都不会时,我练习的第一件事是:少“不”多“是”——我从不会去问公司给的任务有多困难,我只问自己要如何达成而已。练习久了,就会感觉到自己正快速地成长。

后来变成初级主管,我练习的第二件事是:少“说”多“听”——可以听的时候我绝对不开口,让自己不断学习如何掌握重点与分析逻辑。练习久了,自然学会以后讲话只需讲重点的智慧。

成为中级主管后,我练习的第三件事是:少“我”多“你”——多想到别人,少想到自己,凡事以别人的角度来想。练习久了,自然培养出更大的雅量。

成为高级主管后,我练习的第四件事是:少“旧”多“新”——我不再重复已经成功做过的事。练习久了,就会不断产生新创意。

最后当自己变成老板,我练习的第五件事是:少“会”多“读”——要求自己重新从什么都不会的阶段再开始要求自己,放空自己多阅读。书读多了,自然会看到自己还有很多本该谦虚的地方。

教授最后解释说,若想将自己变成一位成功的领导者,那就请先把人做好。自己都无法把人做好的人,要如何来领导别人?因为智慧都源自于怎么做人!

九 州 摘自《领导智慧》

麦肯锡谈女性领导力

麦肯锡于五年前启动了领导力培训计划,这项计划旨在帮助麦肯锡公司,以及其他地方的职业女性学习如何才能成为成功的女性领导者并持续发展。

麦肯锡将这种模型称为重心平衡的领导力。它是关于汇聚由体力、智力、情感和精神力量组成的源泉,驱使人们取得卓越的个人成就。

第一,发现意义。研究表明,在专业人士中,明确工作的意义可以转化为较强的职业满足感、较高的生产率、较低的跳槽率和较高的忠诚度。

第二,管理精力。许多女性高管从办公室回到家里,只是为了接着开始上“第二班”——92%的女性高管仍然需要照管所有的家务活,如做饭和照看孩子。一种有用的策略是确定哪些环境和情形能补充你的精力,而哪些环境和情形会使你身心俱疲。我们发现:一个特别有用的诀窍是,在一天的工作中,要为自己留出专心致志、不被外界干扰的时间。这样,你的工作效率将会成倍提高。

第三,积极心态。女性情绪变得沮丧的可能性比男性高一倍。研究表明:乐观主义者并不害怕按照世界的本来面目去看待它,他们有信心能够管理自己面对的挑战,并鼓动自己的团队快速采取行动。

第四,建立关系。具有强大人际网络和良师益友的人往往晋升更快、薪酬更高,对职业的满意度也更高。我们从麦肯锡公司数百位女性员工那里获得的经验提供了补充证据,证明女人的人际网络往往比男性网络范围更窄,但关系更深。

第五,积极参与。为了利用机会,就要拥有机会,你首先必须发出自己的声音。希望成长为领导者的女性还应该努力把握自己职业发展的主动权。

菲 婷 摘自《培训》

如何确保留住新员工

管理顾问吉耶卡隆指出,公司想要确保新进员工留下来,可以从以下六个方面入手:

1.新进员工上班的第一天,直属上司应该要在办公室。如那天直属上司安排出差,会给新进员工不好的第一印象,好像直属上司不重视他们。万一直属上司当天不得不出门在外,那么提前打电话向新进员工解释,并且为他们安排好工作,并说明在直属上司不在时,他们能找谁帮忙。

2.新进员工来上班时,公司已经为他们准备好办公桌。包括:使用公司网站和电脑的相关器材设备、电话、办公用品、全公司的分机表等。

3.带新进员工参观公司。如果公司的办公室很复杂,给新进员工一份地图。参观的同时把他们介绍给同事,告知新进员工,大多数人是自己带便当的,或者结伴出去用午餐。

4.解释工作的相关细节。主管再次跟新进员工讨论他们的职责、公司和主管对他们的期待、主管自己的规定(如有事外出必须提前请假),换句话说,让新进员工知道,自己要怎么做,才能成功做好份内的工作。

5.在开始上班的几个星期,训练好新进员工。把训练重点放在新进员工能够开心、有效率地工作上。

6.常常问新进员工的工作情况。新进员工工作满一个月时,可通过问卷调查了解他们的情况,同时给予他们反馈。如果有问题,越早改进越好。

九 州 摘自《EMBA》

五招解决管理人员冲突

管理团队是一个名副其实的冲突培养皿。因此,当涉及到要决定是否需要坚持下去或抽身离去,你会想使你的决定尽可能的客观合理,而且要能得到获取益处的最大机会。

广桥本一辈子为NEC公司服务——他在公司是一个传奇——他的意见代表了传统学院派的执行者。广桥本牢记一条帮助他渡过困难时期的日本谚语:“如果你在河边耐心等待足够久,你会看见敌人的尸体顺流而下。”这条谚语还提出了两个重要问题:多久算是“足够久”?你如何识别“敌人”?

有五种方法来解决管理人员的冲突,你可以在其间找到试金石来回答以上两个问题。下面是一个简略版本:

1.不排斥冲突。冲突并不一定是一件坏事。如果是公开、直接的,它有助于问题的解决和建立共识。

2.挑战自己的假设。问问自己,你的假设是建立在什么基础上的,然后推己及人。

3.对事不对人。将注意力集中在实际问题上——产品、客户定位——你知道,这是公司发给你工资的原因。

4.换位思考。请记住,他也是人。问问他的看法,测试你的倾听技巧,并把他的意见重复给他听。

5.开放、诚实。面对面的交流,说出你的感受。也许你们感受相同。

如果其中任何一条对你起效,那就很好,继续努力看看结果如何。如果不行,如果你尝试了一切办法仍感觉这段关系行不通,而且更重要的是你感觉很糟,那么你就撒手离开。在这一点上,你也许做出了正确的选择。

风 铃 摘自《解决冲突》

遭遇越级:制度+疏导

在企业中,越级现象早已经不是所谓的新鲜事,也不只是发生在个别公司的“个别现象”,越级正在成为一种普遍的“困扰”。作为员工或者部门级主管,他们的困扰在于“当跟直接上司出现难以调和的分歧,这个时候该不该越级,如果不越级,该怎么办?当遭遇企业领导者直接越级支配手下员工时,又该怎样面对”。而企业管理者则困扰于“当出现无法避免的越级现象时,用什么样的方式处理才是最为有效的”。

在企业里,越级沟通是普遍存在的。但在多数企业中,自上而下的越级管理更为常见,而自下而上的越级可能存在于特殊企业中(或企业的特殊阶段)。造成自上而下较为普遍的原因大致分为几种:领导的强势习惯、疑心病严重、岗位职责不清晰、授权不充分、决策流程不清晰等等。

如果越级管理成为常态,企业最多也就是个“盆景规模”,不会枝繁叶茂;同时不仅对人才的培养不利,也容易造成企业对市场、危机的反应速度迟缓,影响企业效益;甚至领导的威信下降,致使企业的核心凝聚力下降。所以,企业要防范越级管理,管理者首先应该清晰管理及决策流程,做到授权充分;明确的岗位职责及绩效考核;完善的评估及反馈机制,做到信息对称。同时,公司还要跟随规模的发展提升“内功”。

馨 渝 摘自《数字商业时代》

80%销售来自

第4到11次跟踪

对于销售新人,有经验的人常常会说:你得学会跟踪。

有个人看到一则招聘广告,在应聘截止最后一天,他投去了简历(最后一天投简历的目的是使他的简历能放在一堆应聘材料的最上面)。

一周后,他打电话来询问公司,是否收到他的简历。这就是跟踪。四天后,他来第二次电话,询问公司是否愿意接受他新的推荐信(很多公司对推荐信格外重视),回答当然是肯定的。这是他第二次跟踪。

再两天后,他将新的推荐信传真至应聘公司办公室,紧接着电话询问传真内容是否清晰。这是第三次跟踪。

公司对他专业的跟踪工作印象极深,最终录用了他。这就是跟踪的重要性。

美国专业营销人员协会和国家销售执行协会的统计报告显示:2%的销售是在第一次接洽后完成;3%的销售是在第一次跟踪后完成;5%的销售是在第二次跟踪后完成;10%的销售是在第三次跟踪后完成;80%的销售是在第4至11次跟踪后完成!

但有80%的销售人员在跟踪一次后,不再进行第二次、第三次跟踪,少于2%的销售人员会坚持到第四次跟踪。

跟踪工作会使客户记住你,一旦客户采取行动时,首先想到你。跟踪的最终目的是形成销售,但形式上绝不是我们经常听到的“您考虑得怎么样”。

跟踪工作除了注意系统连续外,更须注意其正确的策略:

采取较为特殊的跟踪方式,加深客户对你的印象;为每一次跟踪找到漂亮的借口;注意两次跟踪时间间隔,太短会使客户厌烦,太长会使客户淡忘,建议间隔为2-3周;每次跟踪切勿流露出想做这一单的强烈渴望。

请记住:80%的销售是在第4至11次跟踪后完成!

九 州 摘自《我爱营销》

欧普照明的“一招鲜”

在一个快速增长且充满赚钱机会的行业里,欧普押注吸顶灯,最终成为家居照明这个市场的第一。

总部在广东中山市古镇的欧普照明是为数不多的行业大块头,其在2006年就突破了10亿元销售额。2005年至2008年,欧普复合增长率达到48%,是最大的家居照明公司。

1996年成立的欧普正好赶上了国内照明行业的牛市行情。与其他企业一样,市场热销什么,欧普就做什么。但企业没法做大,欧普也连续三四年徘徊在一亿元的门槛前。

日子不好过的欧普开始做减法,这时,王耀海做了一个大胆的决定,把减法做到底,仅仅挑选一类产品做细做精。此后十几年,欧普这个品牌就再也没和“吸顶灯”分开。

当时市面上的吸顶灯,300元以上市场被飞利浦等外资公司占据,而国内公司的产品主价都在40元以下,中间的空白为欧普提供了机会。2000年,欧普第一个办事处才在武汉建立,但到了2003年,全国的经销商已经接近400家。

靠吸顶灯打开销量后,王耀海开始尝试在渠道上做出一些改变。欧普大量扩充销售队伍,并分派到各区域和经销商进行协同管理。明显的变化是从经销商手中回收了二三级经销商的选择权。欧普的销售人员开始在各区域遴选经销商、寻找新店址、控制库存等。物流中心变成运营中心,兼具了物流和销售管理功能。

缘 心 摘自《第一财经周刊》

自我成长篇

如何领导聪明人

1.领导作为人才发掘者。所有团队都有一个特点:领导投入大量的时间和精力来识别潜在的人才。在很多情况下,“人才挖掘”总是领导角色中的核心部分。

2.倾听而非讲述。如果你在每一个位置上都配备了明星并为此付出大量费用,那么倾听应成为领导最重要的活动。我们在所有团队中都看到了这一点。戴维斯经历了20世纪40、50和60年代不同的明星乐队,被称为世界级的倾听者,尽管他以自以为是的自信而著称。团队领导只有通过倾听才能理解并欣赏每个人才的潜在贡献。

3.注重合作与思想交流。思想的价值只有在分享时才会体现出来。所有团队的成功皆是因为他们共享而非保守他们的思想。这并不意味着团队中不存在竞争。爱迪生被称为“Menlo Park向导”,因发明了白炽灯、留声机、在电影中加入声音而享有盛名,而实际上这是“Muckers”团队所取得的成就。在我们所有的团队中,狭窄拥挤的宿舍促进了团队成员交谈的力度、及时性和充分性,以确保所有团队成员都保持敏锐的认知。

4.“失败促进了成功的速度”。当面对较大风险时,经常处理一些小风险能够让团队的进步更迅速,并减少出现灾难性故障的机会。

5.让个人飞翔。也许在我们的努力中具有包容性,我们已经允许用“我的”来取代“我们的”,我们已经结束“大锅饭”了吗?如果你因为寻找并招募优秀人才而陷入困境,那么就让他们变得优秀。不要让他们屈服于这个团队。

风 铃 摘自《管理人》

你的“职商”有多高?

我们通常意义上讲“职商”主要包括自我职业意识和自我职场信息系统两大方面。

人生最终的决胜在于职场,在于“职商”的作用。职业顾问认为,职业生涯需要经营,跳槽切忌漫无目标,提高“职商”仍然要从两方面入手:

一、职业定位与分析:职业定位要从个人行为、能力和动力三方面考虑。行为是对个人职业生涯经历的分析,揭示个人职业发展过程的亮点;能力揭示个人的职业能力和潜力;动力是指个人兴趣、职业气质和倾向性等等,是人职匹配度的基础。职业定位可以通过科学专业的测评得出。

二、岗位要求调查分析:在掌握行业动态信息的基础上,分析岗位特点、岗位对就职人员综合能力素质的要求,然后将个人特质与条件与要求相对照,找到就业的优势与差距,差距在哪里、差距有多少等等劣势信息。进一步对个人的职业发展具体目标进行锁定。

在上面两方面的分析前提下,要解决以下问题:自己有针对下一步发展的清晰的职业计划吗?我将如何一步步实现它们?对于职业目标是否有充分了解?自己的志向适合自我的发展需要吗?

职业顾问指出:职业白领应该清醒地认识到高智商并不等于高“职商”,每一个职业人都要不断思考和学习才能掌握自己职业发展规律,进行职业生涯发展规划,提高自己的“职商”,提高自己的职场生存能力。

菲 婷 摘自《瑞丽女性》

自我营销让你成抢手货

这是全球顶尖商学院──哈佛MBA毕业生的最后一堂课。在课堂里,两位老师先要学生重新阅读过去以来所有学过的营销理论与知识,加以融会贯通,再以“自己”为商品,把自己卖出去。

教授提出三项评量重点:第一,我如何表现我的优势,如何将这些优势,运用独特的方式呈现;第二,如何向对方证明我有这些能力;第三,我的弱点是什么,要如何管理这些弱点。

透过良好的沟通,达成向老板自我营销的目的,并不是靠伶牙俐齿,而是必须把握二个重点,一是时机,二是对话的方式。

除了言语的沟通,有时,不必说话也能营销自己。柏克莱大学心理学教授艾伯特•马伯蓝比研究出“73855”定律,他指出:旁人对你的观感,只有7%取决于谈话的内容;38%在于说话时的口气、手势等肢体语言;却有55%来自于你的外表给人的感受。上班族穿着不要有“太”,例如:太时髦、太暴露,或太旧的衣饰。

在当前这个可视化的时代,巧妙利用视觉效果,深化自我营销的成果,也是一个好策略,更能达到哈佛教授所说,“用独特方式,让自己的优势呈现”。

在自我营销前,也有两项大忌必须留意。首先是必须拥有“真才实学”,其次,营销自己切忌用比较方式,利用批评他人来凸显自己,即便你所言属实。

乔吉拉德的自我营销成功术:1.建立自信及积极的态度;2.聆听、沟通;3.让别人接受并且相信你;4.进步、保持健康和愉快;5.停止犯下过去较难察觉的错误。

馨 渝 摘自《瑞丽女性》