完善特种井定额管理 挖掘降本增效潜力

曾庆斌

2009年按照分公司总体工作部署,结合特种工艺作业一大队生产经营实际,解放思想,转变观念,“把握局势,做精做实”,完善特种井定额,挖掘降本增效潜力,取得了较好的效果。

一、基本概况

特种工艺作业一大队现有员工344人,大队设置8个前线施工小队、1个车队、1个生产服务队、1个综合服务队。拥有通井机、修井机、水泥车、锅炉车、班车等各种生产辅助设备87台,大队资产原值10 276.7 万元,净值6 060.6万元。

二、实施背景

(一)完善特种井定额管理,落实低成本战略的需要

2009年分公司提出了细化落实低成本措施,不断提高企业经营管理水平。这是大队当前经营管理工作中的重中之重。

(二)完善特种井定额管理,落实科学发展观的需要

创新管理是科学发展观的内在要求,2009年大队认真组织学习实践科学发展观活动,通过学习实践科学发展观,广大干部员工为创建百年油田,实现全面协调可持续发展增强了使命感、责任感、危机感。

(三)完善特种井定额管理,提高经营管理水平的需要

特种工艺作业一大队经过充分的调研,先是通过对特种作业井进行写实,了解整个板块的生产特性,进而设立该板块的目标成本。目标成本预先限定生产成本的最高限额,规定生产过程中实际消耗的成本不准超过这一限额,然后要求生产、工程、技术、材料等部门达到定额成本。

三、主要做法

(一)统一思想,营造全员降本增效氛围

1.加强领导,落实责任。建立完善的组织机构,保障低成本战略的扎实开展。大队成立降本增效工作管理领导小组,形成大队、部门(机关)、小队管理三级网络,推行以降本增效为中心的“一把手工程”,负责降本增效工作的组织领导,保证此项工作落到实处。

2.做好宣传,形成氛围。大力宣传节约思想,树立节约意识,开展节约活动,培育员工从小处入手的节约精神,通过板报、条幅、网络、班前班后会议等宣传形式,广泛开展降本增效合理化建议活动,使广大员工围繞生产、设备、工艺、质量、修旧利废、管理等多方面寻找降本增效的途径,形成广大员工献计献策的良好氛围。

3.统一思想,转变观念。大队开展全员性的“降本增效”分析活动,计算出每口井的单井成本,分析影响的因素和整改的办法。开展 “节约一颗螺丝、节约一度电、节约一罐气、节约一滴水、节约一张纸”的“五个一”生产实践活动。使员工养成良好的节约习惯。

(二)完善定额,实现降本增效

1.完善特种井定额管理。首先,年初根据大队单井定额标准,结合现场写实、以往各施工品种的成本消耗情况,制定出特种井的原始定额标准。其次,在施工设计下达后,根据设计内容、结合现场勘察所掌握的现场和工艺的实际情况,对所要施工井的定额进行二次修订。再次,施工过程中,针对设计的变动,以及在施工过程中出现的各种异常,适时对单井定额进行第三次调整修改。

2.建立单井成本档案。为全面掌握施工过的单井成本费用发生情况,在每一口井施工后,都为该井建立单井成本档案。单井成本档案的建立使各基层小队对自己所施工每一口井的各项费用消耗清、“超”“节”原因清、整改措施清。

3.积极开展对标活动。为完善特种井定额,确保全年经营指标的完成,我们在贯彻实施精细管理方案的基础上,开展了“三对标”活动。通过对标,进一步提高了全员的成本管理意识,使基层小队对每口井发生的费用了解,及时找出管理中的优势和不足,使得机关各专项费用职能岗对专项费用的控制更具有针对性和时效性。

(三)挖掘潜力,降低各项成本

1.优化队伍结构,降低人工成本。2009年,大队根据特种井工作量情况和各基层小队对工艺的掌握情况,优化队伍结构。对小队的队伍结构、人员结构、技术力量重新调整,将6套作业队调整成8套。根据施工工艺、施工周期等,对倒班制度进行调整。最大限度地发挥人力资源优势,压缩用工数量,降低人工成本。

2.提高生产时效,降低生产成本。一方面生产组织人员,现场指挥生产,及时掌握生产组织过程中的第一手信息,对特种井以及关键工序生产组织部门都有专人盯防,随时解决生产过程中遇到的各种问题,有效地保证了生产的顺利进行。另一方面,进一步强化生产部门“协调中心”的地位,以生产组织为主线,本着“共同参与,分工负责”的原则,机关相关岗位全力配合,有效的保证了施工计划的精细实施,实现了各道工序的紧密衔接,提高了生产时效,降低了生产成本。

3.提升技术水平,降低事故成本。一是加强技术培训,提高技术水平。二是加强日常管理,做到精细施工。三是加强现场质量管理,确保施工质量稳步提高。

(四)加强考核,提升管理水平

一是完善管理模式,明确管理责任。大队根据前线小队、车队、综合服务队和机关的不同职能作用,实施不同形式的管理模式。

二是完善制度,加强管理。建立健全各项规章制度,使降本增效制度化、规范化。

三是加强考核,提升管理水平。

对前线小队实行工作量、操作成本与奖金挂钩进行考核。注重井次考核,加大操作成本奖惩力度。在生产淡季,大队内部采取“招投标”的形式,由生产办依据各小队的综合排名情况安排生产,各小队都能重点加强施工过程的成本控制,强化自我约束,厉行节约,保质保量完成任务。对车队的考核,根据生产安排,考核车辆出勤率、油料、材料消耗情况以及配合小队完成施工任务情况。对综合服务队考核服务水平。对大队机关、材料组实行专项费用限额承包和目标管理责任制进行考核。

四、实施效果

(一)降低了特种井可控成本

通过完善特种井定额管理,增强了全员的成本意识、效益意识,经营效果较去年同期相比有明显提高,可控成本得到有效控制。

(二)增强了全员降本增效的意识

完善特种井定额管理工作开展以来,干部员工献计献策,找差距、定措施,提高了员工精细管理意识,形成了“人人讲成本、人人算成本、人人节约成本”的氛围,“三步校核动态管理”的特种井定额管理得到普遍应用,增强了全员降本增效的意识,各基层小队都能做到“一天一算账、一周一汇总、一月一分析”。提高了经营管理水平:一是岗位职责明确、管理程序规范。二是实施精细化管理,做到向管理要效益。三是实现了全员降本增效,效益情况创下同期最好水平。□

(编辑/穆杨)