商业趋势：轻公司变重

张　晞

轻公司以非资产增长方式取得了快速成长，而“轻”运营模式具有自身的局限性并存在失控的风险，面对产业链上游的质量风险和下游的消费者体验缺失，轻公司该如何保持自己的核心能力?

从1995年起，国内服装业巨头美特斯·邦威的发展战略就是自主设计、经营品牌，将生产外包给成衣制造商，在渠道上采取特许加盟的形式。这种轻资产的经营模式使得企业既节省了大量的初始投资成本，又迅速扩大了市场覆盖率，规避了库存等经营风险，实现了企业的高增长和高赢利。2005～2008年美邦服饰总收入由9.17亿元上升至44.74亿元，净利润则由0.07亿元提升至5.87亿元，复合增长率分别达到69.6％和337.7％。

然而，美特斯·邦威的“轻资产”已经开始逐步“增重”。2008年美特斯·邦威发行7000万股A股募集资金18亿元，拟将其中的85％即16亿元用于营销网络建设项目，除了在人口100万以上的城市开设几十家面积为1000～5000平方米的直营形象店之外，还将在物流配送环节改造或新建多个区域性物流中心，以加强营销网络的反应能力。这样一来，企业参与产业链的宽度增大、资产固定化比率提高，开始进入靠资本投入推动增长的阶段，增长速度和资本回报率将低于以往的轻资产模式。

轻公司变重

轻公司变重的现象并不罕见：身为全球PC业龙头的戴尔公司，迫于竞争压力，果断调整公司自成立以来就奉行的直销模式，进入沃尔玛、国美、苏宁等大型连锁卖场出口贸易企业香港利丰集团，积极收购Peter Black、CGroup等上游供应商，以增强企业对业务的控制力；目录销售企业红孩子没有实体店，但从一开始就自建物流配送队伍，拥有近2000人的物流配送队伍、16个上万平方米的仓库以及几百个配送点；另一家邮购和电子商务企业麦考林则在今年宣布了大规模的门店扩张计划，将在三年内开2000家实体店，争取成为虚拟与实体结合的渠道“巨无霸”。

曾经的明星企业PPG折戟沉沙的案例也从反面给我们以警示：单纯的轻公司有其难以克服的弱点，轻重结合才是王道。

轻公司的产生

所谓轻公司，李黎与杜晨在合著的《轻公司》中将其定义为：“无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联运的同时，以非资产方式快速成长的企业。”从外在形式上看，这类企业的固定资产很少，表面积(如办公区域、员工人数)不大，在产业链上定位在某一水平方向而不是纵向一体化发展；从内涵上看，轻公司往往具有高效率的供应链和市场反应速度，能够对商业数据灵活运用，带动产业链的整体提升。

轻公司的产生源于这样的背景：首先，全球制造过剩，巨大的产能和规模正成为巨大的压力；其次，专业化分工发达，许多非核心业务可以从企业生产经营活动中分离出来；再次，互联网和IT技术快速发展，使众多企业能够在开放透明的平台里共享数据和信息。

轻公司首先靠宣传打造强势品牌来吸引顾客，再以顾客组织能力为筹码去整合上下游的产业链资源。利用IT系统及互联网，在透明共享的信息指挥下，供应链中的各企业实现相互协同，形成一条“Just in time”的供应链，看起来就像一个有着生产、储存、销售等多个环节的全能大企业集团。所以，轻公司投入的资本虽小，但其能够撬动和支配的产业链资源却很大，实现了“把公司做小，把客户做大”的目标。

轻公司的运营方式打破了传统商业世界的既定规则，对内“以自己的大脑指挥别人的手脚”，轻公司只需拟定并传送生产计划，实际生产则分散到各地的中小加工企业来完成，从下单到发货都能即时响应，库存周期明显缩短；对外则是“挤掉渠道泡沫”，以网络销售或是特许加盟为主，不需要投入巨资建设自营店。

老牌服装企业雅戈尔仅为建立自营店就花费了超过17亿元的资金，而近年成立的VANCL服装零售网站，没有工厂，不建实体门店，只用了一年时间，就实现了3亿元的销售额。传统生产型企业越来越深切地感受到轻公司的冲击，甚至连雅戈尔这样的服装业龙头企业也一改只注重实体渠道的初衷，建立起自己的官方网站，开始接受互联网的洗礼。

轻公司的局限性

因其“轻”，所以“快”。轻公司的发展速度是令人瞩目的，而当速度快到一定程度，就会面临失控的危险。上游“轻”引发产品质量风险

与在传统渠道购物相比，网络购物的消费者对于产品质量有着更高的期望值，特别是精美图片会创造出消费者的幻想空间，品质的落差会让消费者觉得难以忍受。因此，在质量方面，轻公司一定不能“轻率”。

国内传统服装厂家一般都拥有自己的供应链，即自己进行原材料采购和生产，最后交付成衣。轻公司则注重外包。以PPG为例，借助于IT系统，PPG拥有一条快速反应的供应链。当仓库发生缺货警报，PP G的采购部门会立即发出生产指令，布料供应商在24小时内将原料直接送到PPG的成衣供应商，而每家成衣供应商会在96小时之内批量加工，然后将成衣送到PPG的仓库等待打包发运。PPG的质量监督工作也外包给了第三方的质量监控公司SGS-CSTC。

高效协作的供应链和具有公信力的第三方质检机构，看上去无懈可击，但是产品质量还是出现了漏洞，导致客户流失严重。

质量问题由两方面原因造成：一方面，PPG的库存量只有7天，比起行业常规的20多天要短很多，对供应商的生产速度要求很高。另一方面，PPG的发展速度太快，市场需求剧增，原料需求和生产规模都突然膨胀，而供应链速度还保持原有水平，这就导致面料供应商为了赶时间而放松了质量控制。因此，轻公司在内部流程比较稳定的情况下，必须帮助上游供应商梳理其流程，从而在提高供应链速度的同时保证质量的稳定。

下游“轻”导致消费者体验缺失

在传统渠道中，消费者可以通过触摸、试穿试用、与销售员面对面交流、感受商场气氛等多个体验触点来形成对产品的直观认识，然，后才进行购买决策。在购买之后，如果有质量问题，消费者还会要求传统渠道提供退换货、维修等售后服务。这些体验触点的良好反馈能够使消费者形成对品牌的认同和较高的消费者满意度。

而PPG这类轻公司的下游很“轻”，即把销售和物流渠道外包出去或者尽量压缩，消费者较难实现与轻公司的直接接触，冷冰冰的交易环境使消费者的体验触点明显减少，很难让消费者培养起对品牌的感情。这种情况下，消费者很容易因为产品品质、客户关系管理、送货速度等方面的一些瑕疵而不满。

PPG确实有一批货出现质量问题，但占整体销量比例很小，而且退货机制一直都向消费者开放。但消费者不能像在传统渠道中那样化解怨气，就会愤然把互联网作为零成本的情绪宣泄渠道，负面舆论铺天盖地而来，其放大效应超过了PPG的想象。由此可见，下游“轻”的负面影响是消费者体验缺失，留不住回头客，轻公司只能以不间断的广告和价格战来招揽新客。

轻公司变重的意义

轻公司的核心能力是顾客组织能力。打造顾客组织能力的第一步就是吸引顾客，有了互联网这个低成本接触顾客的轻资产渠道，再加上投入重金宣传推广的强势品牌，轻公司就可以轻易地聚拢成千上万的网络顾客。第二步是获取顾客需求数据并进行数据挖掘，为市场预测和生产采购提供精确的指导。第三步是以商品和服务来满足顾客需求，为顾客提供良好的品牌体验，进一步提高轻公司的品牌号召力，增强轻公司整合上下游资源的能力。轻公司变重的目的，就是为了在变化的竞争环境中更好地打造自己的核心能力。

应对竞争的需要

B2C营销模式容易被复制，各个行业都涌现出PPG模式的轻公司，品牌竞争异常激烈，价格战盛行。为扩大品牌影响力，各企业都在努力争夺终端资源和广告资源。然而，一方面销售终端的数量有限，一些品牌开始以降低加盟费的方式来争夺加盟商；另一方面，广告价格也是每年成倍上升，据估计，如今在中国维护一个品牌，平均每年至少要投入2亿元左右的费用。像PPG那样卖服装“不靠门店靠广告”的广告扩张模式已不太现实。

实体门店可以不依赖广告，只需一个较好的位置，就有源源不断的客流量。直销企业麦考林认为，拓展线下门店是出于广告效益最大化的考虑。如果有一千万的推广费用，麦考林会花一部分钱投最好的网站广告，剩下的钱如果继续投网络广告，则广告效益是递减的，投入产出比也势必降低。此时，投入线下门店可以获得相对更大的效益。增加对消费者的了解

对消费者数据的掌握是提高轻公司运营效率的关键，只有多接触才能加深对消费者的了解。比如，轻公司红孩子原先的市场定位是母婴销售，它在对两年来的销售数据进行挖掘后发现家庭中妈妈是购物的中心，所以把核心定位从母婴扩展到家庭购物平台，推出了保健品和一些化妆品等；后又通过数据挖掘再次扩大了家庭购物的概念，进一步丰富产品线，成为多品类百货直销企业。

实体门店特别是直营店，能够实现与消费者面对面的交流，帮助轻公司更深入地了解消费者以及社会流行趋势。美特斯·邦威认为，建直营店是为了与1200多个城市有直接的触点，就好比温度计一样能把地区时尚的信息直接反馈到总部。增加消费者的体验触点

实体店可以让消费者通过触摸、试穿试用、交流、退换货等服务过程来完善消费体验。实体店增强了消费者对品牌的了解和认知，增加了信誉度，培养了更多的忠诚顾客。同时，轻公司还可以在中心城市投资规模大、档次高的品牌旗舰店，树立高档品牌形象，增强消费者和加盟商对品牌的信心，使品牌号召力从中心城市辐射到偏远的次级城市。

轻公司自建的物流队伍其实也是售后服务人员，他们经过严格的半军事化培训与管理，穿着统一的制服上门送货，代表了公司的企业形象。与第三方物流渠道相比，他们对顾客的问题更有耐心，对产品的认识更深刻，也会更加留意使派送货物不受损坏，顾客也会对此更加满意。

拓宽销售渠道

不少商家在实践中发现，线上和线下的消费者分属于不同的消费群体，有的消费者愿意在网上买，而另一些消费者一定要亲自试过才买。可能有100人通过线上广告知道了某个品牌，但其中95个人因为各种原因或习惯而没有买，那么，实体店就可以作为补充渠道去抓取这些潜在顾客。这样不仅适应了消费者对不同渠道的偏好，还可以在时间和空间上互相补充。

对于渠道冲突的问题，可以用产品区隔的方式来解决。美特斯·邦威在拥有大量特许加盟商的同时还大力发展自营店，除为进一步提高美特斯·邦威品牌的销量之外，还有一点就是希望以渠道资源为基础，再引进其他品牌，进行差异化定位和多品牌运作。上市之后不久，美特斯·邦威就宣布引入新品牌ME&CITY，开始导人双品牌运作。

“轻”与“重”的辩证

轻公司美特斯·邦威变“重”，重公司雅戈尔变“轻”，不同的经营模式开始融合。在瞬息万变的市场环境中，任何企业都不应该固守一成不变的商业模式，在坚守主体经营模式的前提下，企业可以引入其他经营模式，彼此配合，互为补充，从而增强生存发展能力。