经济危机下的集团化建筑企业人力资源管理

赵建玲

摘要：在经济危机的冲击下，集团化建筑企业面临着巨大挑战。准确把握集团化建筑企业人力资源特点，认清经济危机对集团化建筑企业的影响，深入分析集团化建筑企业人力资源管理存在的问题与需求，探求加强集团化建筑企业人力资源管理的对策，对集团化建筑企业化危机为机遇，积极应对挑战具有十分重要的现实意义。

关键词：经济危机；集团化建筑企业；人力资源管理；对策

随着经济危机影响的加剧，我国企业人力资源管理面临前所未有的严峻挑战，企业纷纷通过调整人力资源战略以求突围。种种迹象表明，经济危机已对我国企业人力资源产生了巨大的冲击，对我国以劳动密集型为主要特征的集团化建筑企业人力资源管理产生了更大的冲击。如何应对这场危机，使集团化建筑企业免受更大的影响已经成为人力资源部门一项重要任务。

一、集团化建筑企业人力资源特点

集团化建筑企业具有一般集团化企业的特点，同时又具有其自身独特的重点，尤其在人力资源管理方面表现更为突出。

1生产周期长，资金紧张时有发生

建筑工程建设周期长，整个施工过程需要耗用大量的原材料，购置和调配相应的施工机械设备，调集大量的人员，资金占用量很大，并且工程项目是按照进度支付工程款，需在整个工程建成验收合格交付使用后，才能收回工程款的95％，待缺陷责任期满后，无质量缺陷，才能完全收回工程款，这就使得资金周转较为缓慢，施工企业资金紧张在所难免，甚至经常出现有建筑企业拖欠工人工资的事件发生。

2人员流动性大、结构不稳定

建筑行业本身就是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。建筑行业人员多以施工现场为工作场地，工程一结束，职工就从现场撤回。只要有新的工程开工，他们又面临新的搬迁。这是建筑行业本身具有的特性，它导致该行业的人力资源流动性大，结构相对不稳定。

3人力资源的数量很大

在我国，建筑业属于典型的劳动密集型产业，工程服务中的技术含量和附加值相对较低，尤其是对以提供劳务为主的建筑企业，几乎不会遭遇到技术壁垒。对于工程生产服务的供应商来说，产品差别壁垒也较难以形成。这是因为建筑业的生产服务是按项目业主特殊的功能和使用要求、按照设计图纸组织实施的，产品差别由需求方体现和反映，供应方只是被动地接受。

4开发难度比较大

对建筑企业来说，其人力资源管理与其它部门、行业中企业的不同之处也主要集中在对作业层管理方面。建筑劳务管理指建筑企业对劳动力资源的取得、开发、保持、完善、有效利用和合理调配，进行计划、组织、指挥、协调和处置的全部工作。而我国对建筑企业人力资源的开发还仅停留在人事管理阶段，大多还存在着由员工自由发展，对员工的管理较为粗放、单一。

二、经济危机对集团化建筑企业的影响

经济危机的全球蔓延，严重影响了各国的经济发展和人民的日常生活。一些公司大幅度裁员，降低工资，导致失业剧增，人民生活水平严重下降。受影响的不单是西方发达国家，发展中国家也深受其害，各类企业都受到不同程度的冲击。具体来讲，全球经济危机对集团化建筑企业的影响主要表现在以下几个方面。

1市场需求严重减弱

仅以房屋建筑企业为例，今年以来美国房地产市场回升迹象微弱，欧洲房地产市场持续低迷。日本房地产市场降温迹象明显。国内，由于沿海外向型企业受国际金融危机的冲击最为突出，大量农民工失业，收入水平显著下降。对于房地产来讲，大多都还在“持币观望”，导致房地产市场相对过剩，导致房地产开发项目滞销。据中国央行发布了第一季度《中国货币政策执行报告》，今年一季度，中国房地产开发投资的增幅，比上年同期回落28个多百分点。到3月末。商业性房地产贷款余额的增幅，比上年同期降低了13个百分点。其中，购房贷款余额增幅比上年同期降低了19个多百分点。

2资金再现严重不足

由于市场疲软，建筑企业资金占用增加，不仅增大了财务成本，也使企业资金周转面临严峻挑战，甚至导致生产资金链条出现周转困难。在建筑市场竞争异常激烈的情况下，建筑企业要想取得、巩固、扩大市场份额，必须具备强大的竞争实力，雄厚的资金是竞争实力的基础和保证。而建筑企业具有生产周期长、回收资金缓慢等特点，资金占用增加已经成为制约建筑企业发展的瓶颈问题。

3投资速度明显减缓

面对金融危机，由于建筑企业目前抗击风险能力弱，银行对其回收贷款资金来源信心不足，而且企业贷款不易于管理，所以导致各房地产企业向银行贷款处于难上加难的境地。因此企业投资改造、投资扩张都难以进行，导致建筑企业固定资产投资建设速度减缓。

4投资信心遭受严重冲击

由于全球金融危机是第一次对我国企业产生如此深刻影响，很多企业家缺乏足够的心里准备，在困难面前普遍信心不足，这一点对建筑企业表现尤为突出。具体表现为：投资信心不足，签约项目落地率不高，未开工项目延缓开工，在建项目投资进度放缓，建成项目推迟交房；拓展市场信心不足，持等待观望态度者居多，而且已有部分建筑施工企业已经采取弹性“放假式”裁员措施。

三、集团化建筑企业人力资源管理存在的问题与需求

笔者对所在集团公司及兄弟企业进行广泛深入的调研后，感到集团化建筑企业在人力资源管理方面存在以下主要问题：一是集团机构组织庞大、地域分布广、资讯分散，不能即时掌握集团人力资讯全貌，分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈。二是集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算和管控。三是各个子公司应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人力资源资讯资料共用和统计分析，无法整合人力资源，使集团人力资源更加优化。四是不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水准参差不齐，没有统一的共用平台进行沟通与交流，彼此借鉴以及高效协同管理比较匮乏。五是集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”的结果，容易走向两个极端。在当今的经济危机下，集团化建筑企业人力资源功能的完善远远不能满足当前的要求，在当前经济危机的情况下，不能仅从功能完善角度进行人力资源体系的构建，还应该与其转型战略目标相结合，提升人力资源管理高度，在集团内部建立起一套与其战略相匹配的战略人力资源管理体系。

四、加强集团化建筑企业人力资源管理的对策

因外部环境的不确定性带来的经营风险加大，企业整体的经营战略出现了紧缩型地调整，原计划的产业项目、投资业务均出现了暂缓。人力资源管理者要当机应变，敏锐洞察外部环境的变化，紧密配合企业经营战略的调整，及时调整人力资源战略和策略，进一步加强集团对下属公司的人力资

源管理。

第一，以“总量控制”为基本原则进行全局调控。以经营规模和经营效益的增长作为建筑企业集团人力资源管理控制的基本原则，对人员总量和成本的绝对额进行控制。对集团内经营规模增长的企业，人员总量、人工成本总额可以增长，但增长的幅度不得大于经营规模和效益增长的比例。具体来讲，一方面要严格控制人员数量的新增，除了关键管理、技术、研发、营销类人员之外，其它岗位的人员要严格控制。同时，对于经营规模、效益指标与上年相比没有增长的企业，严格控制人员总量。另一方面要控制人力资源预算及成本费用。在HR规划方面，要关注控制数量、控制标准及人工成本的增长率，围绕着“降本增效”的原则，制定人力资源规划和预算。

第二，有策略地实施“HR成本削减计划”，梳理、分析集团整体的人力资源结构，在稳定全局的情况下实现HR总成本合理下降。对每一个建筑企业来说，合理配置各专业、职能的人才资源是提高人力资源核心竞争能力的关键。通过整体分析企业的人力资源结构、配置比例，从结构性调整的角度对员工队伍素质进行优化、配置。通过采取优化性的人员退出措施，使人员退出公开、公平，客观，符合企业制度体系的要求，有既定的工作流程支持，是企业降低人工成本并保持员工队伍竞争力的有效途径。在经济形势不佳的情况下，集团各企业组织机构需要及时调整、压缩，需要采取结构性的人员调整。人力资源部门从组织体系的梳理开始，简化流程，精干机构和岗位职能，减少不必要的岗位设置。

第三，有策略地实施“HR增效计划”，以人力资源的潜力开发应对外部规模成长的衰减。其核心是做好管理者的思想工作，发挥领导者的积极作用，进一步推进KPI(关键业绩指标)完善工作，并实施“骨干队伍领导力开发计划”。进一步推动“制度化、流程化、数字化”建设，加强建筑企业内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。针对本集团现状，建立现代建筑企业薪酬分配模式。建立投资者、经营者、劳动者三方面利益的制衡机制。一是要以建立产权约束机制为前提，实行政企分开，政资分开；二是要建立集体协商制度，保证制衡机制的建立和实现；三是发挥集团董事会、监事会、股东会的作用。建立具有内在激励机制和约束机制的收入分配制度。对经营者实行基薪加风险收入的年薪制。现代企业法人治理结构使企业经营者实行董事会聘用制，经营者的薪酬标准应由董事会来确定。对管理人员及劳动者应实行按劳分配的收入制。劳动者的薪酬由劳动力市场形成确定收入水平。效益工资的分红基金从企业利润中提取，并按管理人员及劳动者贡献大小进行分配。

第四，建立健全集团绩效考核评价体系，提高考评的科学性，指引性，增强集团化建设企业发展活力。绩效考核既是绩效管理的重要组成部分，又是一个独立的管理系统，处于绩效管理系统的基础位置。在集团内部可以采用评级量表法和目标管理法分别来进行素质能力考核和业绩考核。一是可以采用评级量表法进行能力素质考核。主要结合员工个人的能力素质模型及具体岗位说明书进行。基层业务人员的考核分为：部门主管对员工的考评、员工同事对员工的考评和员工自评。基层员工的考核主要由部门进行；中高层管理人员的考核主要结合集团核心能力矩阵及岗位说明书，进行自上而下和自下而上相结合，自我考评和逐级考评相结合的方式进行。二是采用目标管理法进行业绩考核。同样，个人绩效指标也不能完全与组织战略绩效指标相挂钩，在集团内部，通过自上而下和自下而上相结合的方式，在充分与员工沟通的基础上，与员工订立“绩效合同”来进行目标管理，每半年视情况进行调整。这些措施的实施，将有力推动集团化建筑企业人力资源管理的发展，为企业发展奠定良好的人力资源基础，进一步激发了集团发展的活力，增强了积极应对危机的信心和集团可持续发展的动力。