基于“服务——利润链”的物业服务企业客户关系管理研究

熊璐瑛

摘要：物业服务公司引入并实施客户关系管理(cRM)是时代发展和市场竞争的要求。该文借助“服务——利润链”理论，并设法使它与客户关系管理有机结合，提出一种基于“服务——利润链”的客户关系管理理论和系统。

关键词：物业服务；企业；客户关系

生活中物业服务质量不高，利润率下降，企业员工留不住时有发生。物业服务公司必须主动寻求变革以提高员工生产率、客户满意度并合理扩大赢利。该文借助“服务——利润链”理论，并设法使它与客户关系管理有机结合，提出一种基于“服务一利润链”的客户关系管理理论和系统。

一、“服务——利润链”理论

“服务－利润链”理论由詹姆斯·赫斯克特等首次提出，它在盈利能力、客户忠诚度和满意度以及员工的忠诚度、满意度、生产率之间建立起关系。利润的增长由客户忠诚度和满意度来驱动，客户忠诚度是客户满意度的直接结果；客户满意度在很大程度上受客户得到的服务价值的影响；服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的；员工满意度又主要来自高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工为客户创造价值。

二、基于“服务——利润链”的物业服务客户关系管理

物业服务公司的经营是按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。它本质上是典型的服务营销公司，遵循“服务——利润链”的理论，其盈利能力和增长由客户忠诚度来驱动，而客户满意度驱动客户忠诚度，价值驱动客户满意度，员工生产率驱动价值，员工忠诚度驱动员工生产率，员工满意度驱动员工忠诚度，内部质量驱动员工满意度。

1该链条涉及客户和员工两个群体。首先，从客户群体看：

(1)客户忠诚度驱动盈利能力和增长。现代管理者不能单纯的关注利润等财务指标，服务行业新的评价指标显示，客户忠诚度才是决定利润的更为重要的因素。据弗雷德里克·赖克赫尔德和厄尔·萨瑟(见哈佛《商业评论》2004年11号中的《零客户流失：服务业的质量革命》)估计，客户忠诚度提高5％，利润就能增加25％－85％。以客户忠诚度衡量的市场份额质量，其重要性不亚于市场份额的数量。作为服务企业，应该利用尖端的信息化系统，跟踪客户忠诚度和满意度中涉及的因素，并据此衡量分析每个时间段内的客户保留率、每个客户使用服务的数量(或“关系程度”)和客户满意度等。

(2)客户满意度驱动客户忠诚度。客户的忠诚度(保留率)随着客户满意度的提高增加的幅度越来越大，反之，随着客户满意度的降低其降低的幅度也越来越大。其中，由满意到非常满意，客户的忠诚度由80％增加到100％，更为重要的是，此时的客户愿意尝试新的客户服务，从而更有力的促进服务公司提供更多更好的新的增值服务。另一方面，极不满意的客户其忠诚度几乎为零，更为严重的是，即使极不满意的客户只有极少的一部分，但它能以6－8倍以上的数量传播。

(3)价值驱动客户满意度。当今的客户非常看重价值，即相对于他们付出的成本所获得的服务质量等。因此，物业服务公司应在提供优质服务的同时千方百计降低成本。如，运用合理技术和管理手段等降低物业设备的运营、维护保养和维修费用等。

物业服务提供服务商品，其客户就是业主或非业主使用人。物业服务企业在其经营、管理和服务的过程中，不可避免与业主或非业主使用人产生极其复杂的关系。期间必须尊重客户，提高员工与客户接触的效率和客户的反馈率。客户关系管理(Customer Relation ship Management，CRM)正是这样一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。著名国际咨询公司Gartner Group将客户关系管理定义为：是企业的一项商业策略，它按照客户的分割情况有效地组织企业资源，确立以客户为中心的经营行为，以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。它强调的理念是通过增加与客户的接触，在更加了解客户的基础上，为客户提供满意的服务，从而使得客户能够逐步成为忠诚的客户，给企业创造更大的经济价值。

物业服务以客户(业主／租户)为中心并主要针对客户物业进行，它的主要业务和目标是：系统的面向套内物业的业主作更完善的服务及管理，提升品牌美誉度；高效细致的面向会外公用部位、公用物业与场地、公用设施的服务及管理；开展具有赢利性质的周边销售或有偿服务(代理租售、社区广告发部、停车场／位、会所经营等)；有效管理和使用专项维修基金，提高服务质量，促进物业管理费的收取与管理；代收代缴费用(水／电／暖等)的管理以及其它公益活动组织等。物业服务客户关系管理贯穿于整个物业服务企业的经营过程，在各个服务阶段和在整个物业服务客户关系管理中，管理者必须以客户为中心，以提高客户满意度为目标。

另一方面，“服务——利润链”理论告诉我们，客户的满意度最终是通过员工来实现。真正的客户关系管理要求以客户为中心的管理理念深入员工的内心，直至整个企业形成一种以客户为中心的企业文化。要实现这种企业文化，必须关注员工的感受、成长，即员工的满意度。据调查，企业中反映从业人员最集中最突出的问题是从业人员待遇低，人才难寻难留，人员流动性大，反映同类问题的占被调查企业总数的77.93％，(摘自中国物业管理协会：2008年5月出版的《物业管理行业生存状况调查报告》)因此，不仅要强调客户满意度，也要关注员工的满意度。

2事实上，从员工群体看：

(1)员工生产率驱动价值。高价值的客户服务需要员工生产的高效率来保证。比如在物业服务中对纠纷、矛盾的实时化解和处理，对客户潜在的新的服务需求及时挖掘，从而创新增值服务等。

(2)员工忠诚度驱动员工生产率。按照马斯洛的人的需求层次说，在当代文明的信息化社会，人们工作除了维计生活外，还有更高的需求层次——精神层面的如身心的愉悦、成就感等。好的管理者不再简单的强调严格的纪律，而是创造好的环境让员工有种归属感，因为忠诚的员工才可能有真正的高生产率。

(3)员工满意度驱动员工忠诚度。

(4)内部质量驱动员工满意度。员工满意度取决于公司的硬件设施和软件管理。如人性化的管理和现代的办公环境等。

因此，管理者必须提高客户和员工的满意度，以一线员工和客户为中心。广义客户关系管理认为员工是公司的内部客户，它包括外部客户关系管理和内部客户——员工关系管理。公司只有像对待外部客户一样对待员工，真正了解员工的疾苦，解决他们的实际困难，才能激发员工的工作热情，增强公司组织的凝聚力，员工也才能够为业主提供品质稀缺而珍贵的服务，企业也才能够有长足的发展。强调员工是公司的内部客户，各级组织要在公司文化体系的引导下树立为员工解决实际问题的责任感与紧迫感，比如考虑怎样提高员工的物资待遇和精神待遇的问题，在一定的条件下切实提高或解决基层员工的工薪问题、休息问题、文化生活问题等；建立起员工沟通机制、员工满意度调查机制、生病员工就医探访管理程序和业余文化活动计划、方案和措施等，实现员工是公司内部客户的实际内涵。

三、实证分析——以万科物业为例

万科的客户服务理念——“客户是万科存在的全部理由”，“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”。根据盖洛普公司完成的2007年客户满意度调查，万科的客户总体满意程度达到89％，平均每一个已成交客户向7.11个人推荐过万科的产品和服务。

万科一贯倡导的“健康丰盛”理念包括了职员事业发展和家庭生活的健康丰盛。在企业内部设置了名为“董事长online”的BBS平台，倾听员工的声音。万科推行员工关爱计划，在员工及其家庭遭受疾病、灾害等意外情况时，公司能够施以援手。该计划包括职员家庭教育阳光助学计划、心理援助计划、其它员工关爱计划等。另外，万科为员工提供多渠道的保障。正是出于对员工的由衷关心，万科员工的忠诚度远高于中国企业的参考值，也高于全球企业中“BEST COMPANY”的平均值。

只有做好了员工关系管理，员工满意度和工作效率提高了，才可能有高效的外部客户关系管理。但员工关系管理和外部客户关系管理先后之分只能表现在逻辑上，在时间上二者并无严格的先后之分，且大部分时间二者是交织在一起。

四、小结

总之，物业服务是一个以“人”为中心的“高接触度”的行业，在整个经营过程中，物业服务企业应实行以客户和员工为中心的广义的客户关系管理，关注驱动盈利能力的各种因素，让“服务——利润链”高效运转。