论企业物流管理中如何降低“牛鞭效应”的影响

雷丽芳

摘要：“牛鞭效应”是由供应链的下游上溯，订购量的波动幅度不断加大而形成的一种造成企业经营成本的上升和管理的低效率的现象。“牛鞭效应”产生的根本原因在于供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求资讯在传递过程中不断地被扭曲。为此企业之间应建立诚信机制，实现资讯共用，使各节点企业能从整体最优的角度做出决策，实现供应链的不断增值，各企业也都能获利，求得生存和发展。

关键词：物流成本牛鞭效应信任机制

0引言

随着企业物流管理意识的增强，企业对于物流成本的关心日渐浓厚。物流成本指的是在企业物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。我国企业物流成本占企业总经营成本的比重一直居高不下。加强物流运营管理，降低损耗，有效控制物流成本，已经成为企业物流管理的首要任务。在供应链内，由于从零售商到批发商、制造商、供应商订购量的波动幅度递增，供应链内出现需求信息扭曲，不同环节对需求状况有着截然不同的估计，从而导致供应链失调，企业物流成本增加，降低了企业的经营利润。这种在供应链内形成的需求信息放大现象被形象的称为”牛鞭效应”。企业要有效控制物流成本，如何有效降低“牛鞭效应“的影响是关键。

1“牛鞭效应”是如何产生的原因分析

麻省理工学院的斯特曼教授做了一个著名的试验——啤酒试验。在这个试验中有四组学生分别代表消费者、生产商、批发商、零售商，由此形成一个简单的供应链。试验要求：任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯，只允许下游企业向上游企业传递订单，消费者只能将订单下给零售商。结果表明：由于链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成需求资讯在供应链内部传递时失真了。这种失真现象导致了企业物流成本的增加，降低了企业反应能力，从而导致企业利润下滑。供应链运营出现的“牛鞭效应”现象其主要原因主要有以下几个方面：

1．1需求预测信息单一如同在“啤酒实验”中所示，在传统的供应链中，各节点企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据，对未来没有准确预测，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增。牛鞭效应随之产生。

1．2供应链各结点企业的价格波动零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存基的做法，使订货量远远大于实际的需求量。而对消费者来说，在价格波动期间，他们会改变购买，但这并不能反映消费者的实际需求，因为他们会延迟或提前部分需求。如每年的长假，由于商家的促销，消费者会将假前的部分需求推迟，也会将以后的部分需求提前，集中到假期消费，这样需求的变动就比较大。所以，价格波动会产生“牛鞭效应”。

1．3订货批量在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样导致了“牛鞭效应”。

1．4供应链的多层次性由于在供应链的各个层次经营者都会设置安全库存，多层的累积，乃至同一层次中多个仓库库存的累加都会导致整个供应链系统库存产品量的数倍增加，进而导致企业对市场波动的反映速度减缓，再促使企业提高为客户服务的水准，尤其是现货供应水平和提高安全库存，形成”牛鞭效应”。

1．5宏观环境变异这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求。

1．6信息沟通不顺畅由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应。

通过以上的分析，我们可以发现”牛鞭效应”产生的根本原因在于供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求资讯在传递过程中不断地被扭曲。

2“牛鞭效应”究竟会给企业造成什么危害

2．1增加了企业生产成本由于这种效应，公司及其供应商尽力满足较顾客需求更具有变动性的订单流。为了应付这种增大的变动性，公司要么扩大生产能力，要么增加库存量。但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。

2．2增加了企业库存成本为了应付增大了的需求变动性，公同不得不保有比牛鞭效应不存在时还要高的库存水平。同时。高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而导致了库存成本的增加。2．3延长了供应链的补给供货期由于“牛鞭效应”增加了需求的变动性，与一般需求相比，公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况。从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长。

2．4提高了供应链的运输成本公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于牛鞭效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的动力来满足高峰的需求，都会增加劳动力总成本。

2．5给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响，从而损害了供应链不同结点企业之间的关系，供应链内的每个结点企业都认为自己做得尽善尽美，而将这一责任归咎于其他结点企业。于是，牛鞭效应就导致供应链不同结点企业之间得互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。

3企业如何有效降低供应链管理中的牛鞭现象

随着供应链运作的企业越多，这种效应越加明显，整个供应链的管理会变得十分复杂、困难。但是这种效应是无法避免的，是供应链本身的特性。有效降低“牛鞭效应”带来负面影响的根本对策是整合供应链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现资讯共用，可以减少由于资讯不对称或不完全带来的风险。我们希望通过建立一个基于Internet的资讯共用系统，实现资讯共用管理，协调各企业的行动，确保需求资讯的真实、快速传递，从而减少供应链中的“牛鞭效应”。具体办法有以下几种：

3．1提高预测的精确度这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游问分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性。例如，在美国电脑业中，制造商需要来自分销商中心仓库存货的销售数据，

尽管这些数据并非完全等于POS销售点数据，但制造商以这些数据作为与分销商保持联系的重要措施，这种措施可缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异。

3．2实现信息共享这是减小“牛鞭效应“最有效的措施之一。耍构造企业局域网，引入计算机管理，实现企业内部信息共享。然后，企业通过互联网或电子数据交换系统(EDI)与客户联接，有效地加快订单传输速度，避免多次重复录入，提高备货、运送的效率和准确率，缩短订货周期，降低订货周期的木确定性。比如Dell公司通过In-ternet网、电话、传真等组成了～个高效的资讯网路，客户可以直接地向公司下订单要求进行组装、供应，使订货、制造、供应“一条线”完成，实现了供应商和客户的直接交易，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。

3．3订货分级管理根据“二一八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率。

3．4合理分担库存供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中，明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这仍然比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了“牛鞭效应”。

3．5缩短提前期一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40％：提前16周进货，需求预测的误差为20％，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10％。因此，缩短提前期能够显著地减小“牛鞭效应”。

3．6采用业务外包外包服务也可以抑制“牛鞭效应”，例如，采用第三方物流策略可以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险。

3．7建立伙伴关系通过实施供应链战略伙伴关系可以消除“牛鞭效应”。供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生“牛鞭效应”的机会。