勘察设计企业核心竞争力分析

梁雨林

提要企业竞争力就是作为独立经济实体的企业在竞争的市场经济环境中,通过不断优化配置自身资源及充分利用外部环境和资源,与现实的或潜在的竞争对手在市场竞争中的系统比较能力。本文从勘察设计企业核心竞争力的组成因素、特征、性质和影响因素入手,分析勘察设计企业的管理体制和人力资源存在的问题,阐明勘察设计企业人力资源和核心竞争力的关系,得出人力资源对勘察设计企业核心竞争力的作用机理,并提出几点建议。

关键词:人力资源管理;勘察设计企业;核心竞争力

中图分类号:F27文献标识码:A

九十年代中期,对美国大、中、小型企业高层管理人员的一项调查结果表明,这些高层管理者认为,在21世纪他们在经营中将要面临39个重大问题,根据问题的重要程度,在这里仅给出其中前10个问题。(表1)可以看出,所存在的问题大都与人力资源管理有关,而这些问题解决得好坏与否,将对企业的竞争力有重要影响。为此,我们将企业竞争力定义为:企业竞争力就是作为独立经济实体的企业在竞争的市场经济环境中,通过不断优化配置自身资源及充分利用外部环境和资源,与现实的或潜在的竞争对手在市场竞争中的系统比较能力。

一、企业核心竞争力的组成决定人力资源成为第一核心竞争力

国内外的研究者从不同角度对企业核心竞争力进行了定义,依据国内外研究观点综合也可以将企业核心竞争力分成三个部分来考虑:核心是知识;第二核心部分是制度;最外一层是资源和要素,包括资金、技术、人才、社会资源,等等,由这三者有机组合形成企业的核心竞争力,缺一不可。(图1)

首先从核心来说。说到知识肯定就想到了人,人是知识的创造者,也是知识的使用者,知识和人密不可分,所以也可从另一个角度来说人是企业竞争力的核心;其次从制度和管理方面来说。制度和管理也是为了人而设定,制度是为了更好的管理人才,为企业创造更大的价值,而制度也要靠人去实行。没有好的人才,就算制定了好的制度,企业的管理也得不到好的效果。管理最重要的一部分就是人力资源管理;最后企业虽然拥有资金、技术、自然资源等所有的要素,但是没有好的人力资源管理,最终这些也形成不了竞争力。所以,是人通过知识的运用和好的制度,管理着企业这些资源,最终才能形成企业核心竞争力。

二、从竞争力和人力资源角度分析勘察设计企业面临的问题

(一)勘察设计企业管理体制问题。长期以来,我国的勘察设计行业受计划体制影响,勘察设计企业的业务承揽很大程度上靠行政保护。因此,其生产管理大多采用自上而下、以职能管理为主的组织形式。随着勘察设计行业市场化进程的深入,其存在的问题逐渐显示出来。主要表现为:

1、管理层次较多。设计院一般下设职能部门和专业处,处下属设计组,下级对上级的经济指标和任务指标负责,管理层次一般有4～5级。

2、协调力度大。项目管理在不同层次间运行,管理的工作量较大。处专业划分细而不精,项目的横向交叉较多。职能管理和生产管理杂混于一体,各专业单位一般只能完成本单位所属专业任务,用人机制上显得很不灵活。

3、成本控制未能和经济效益很好挂钩。因大多数项目为指令性计划,下达时费用不明确,造成成本无法确定,从而影响项目的经济效益。

4、项目负责人权责不对等。项目负责人只是简单的项目执行者,所承担的工作主要是技术管理和协助职能部门的进度等,而缺乏相应的人事权、财权、技术决策权以及设备、物资、材料的采购与控制权等,而担当的责任重大,造成项目负责人积极性不高。

5、顾客关系得不到良好的维护。由于许多设计任务由政府指派,因此项目组人员的精力大都集中在满足项目完成时间、预算等各项指标上,缺乏与客户的有效沟通,顾客的实际需求考虑不周,顾客满意度不高。

(二)勘察设计企业人力资源存在的问题

1、勘察设计企业人力资源管理缺乏战略思考。我国的勘察设计企业原来都是事业单位性质,改企转制的时间不长,许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位,自然也就没有从战略高度来部署人力资源管理工作。他们认为,人力资源管理是传统的人事管理的同义语,其职能无非是工资方案的制定和人员调配、晋升、培训等,由人事部门承担就可以了,直线管理者没必要直接过问。这种落后的人力资源管理理念使得许多勘察设计企业没有在原有人事部门的基础上,设立高层次的人力资源开发部门,没有按照企业发展战略的需要,将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出有效的员工评估、任用、激励等措施,使人力资源的经济效益难以实现。

2、整体人力资源管理水平低,缺乏系统的人才招聘、培训和员工职业生涯规划体制。就目前勘察设计企业的现状来看,许多企业还没有从开发人的能力的角度,制定出符合企业未来发展需要的系统人力资源管理制度,人力资源管理工作缺乏制度性和规范性,基本上是一种业务管理。我国勘察设计企业整体人力资源管理水平低,主要表现在以下方面:(1)人员招聘程序不规范,很多企业没有进行岗位职务分析,没有编制工作说明书,招聘成果不高;(2)很多企业没有系统的培训计划,有的企业不愿意投资培养人才,热衷“拿来主义”,企业需要时直接到人才市场招聘。勘察设计企业的培训重点还是放在资质资格等外训上,如何组织和实施企业内训,显得尤为不足;(3)缺乏职工的职业生涯发展规划,更没有把职工的职业生涯发展与组织的发展相匹配,形成互为动力的综合发展途径。

3、缺乏有效的激励机制、合理的薪酬管理和绩效考评机制。勘察设计企业的发展既要依赖于有利创新的环境和机制,更要发挥拔尖人才的作用,因为企业的成败兴衰往往也就取决于几个关键人才,因此为他们创造施展才能的空间,并辅以相应的政策,加大激励措施力度,营造鼓励冒尖、冒尖光荣的浓厚氛围,以形成示范效应。传统勘察设计企业的低工资是个不争的事实,低工资导致优秀人才流失,人才流失又增加了传统企业和新经济接轨的难度。勘察设计单位转制后所从事的技术产业具有高风险,专业技术的突破和市场机遇具有难以确定、不可预见等特点。因此,要鼓励科技人员技术创新,促进科技成果转化,必须建立与之相适应的激励机制,同时,合理的薪酬管理体系以及绩效考评体系会为企业保持持续的竞争力。

三、以提升勘察设计企业核心竞争力为目的的人力资源管理对策

(一)建立学习型组织,构建企业人力资源管理平台。勘察设计企业建立学习型组织的作用在于如何实现员工隐性知识的共享。一些显性知识经过整理,可以写进资料、书籍中,易于表达。而那些隐性知识,来自于实际的操作和经验,来自于交流和创新,具有极大的价值。这些隐性知识,应该尽量转化为能明确表达的知识,并应尽快纳入企业的知识库。公司聘任的高级专家,他们所掌握的专业知识,更是公司的核心技术和宝贵财富,也应充分利用,为更多员工所学习。显性知识可以通过制定公司的业务流程、健全管理制度、界定岗位职能、规范化操作等等来整理,比如设计工作流程,各项设计工作制度,总监、专业设计工程师、设计员的职责等等,这些,一般公司都已基本具备。但对于隐性知识,还存在着垄断性。目前,该设计院实行的是按学历、证书来分配薪酬的薪酬分配制度,这就拉开了员工之间的收入差距。高学历、取得全国结构工程师执业资格的员工,收入在普通设计人员的4倍以上,这对于构建企业内部公平标准,提高员工的工作效率,调动员工的积极性,尤其是学习的积极性都有极大的促进作用。但另一方面,新的薪酬分配制度仅对员工固有的知识进行了分档,这对知识的分享具有消极的作用。因为在这种分配制度下,拥有高学历和证书的员工,更愿意独立去完成某项业务或解决某个工程现场出现的难题,而不愿意去共享他们掌握的知识和经验。共享知识会让他们掌握的隐性知识失去垄断性,随之待遇也会削弱,从而影响到他个人工作的稳定性和个人利益。这种垄断在很大程度上会阻碍知识为监理企业带来的利益,是勘察设计企业潜在的威胁。

(二)改革人力资源部,建立战略人力资源发展规划。在勘察企业没有进行改制前,各企业都是实行的人事处制度,在设计院这种专业性质很强的企业,人力资源管理部门的定位就很低,仅仅作为企业的一个职能部门,或者附属功能。比如,员工的信息管理、应届生招聘的信息统计等简单的职能,这些将无法统筹全院的人力资源管理,无法将院整体战略和各部门战略与人力资源战略统一结合,受职权限制将无法对公司的其他业务部门的负责人和技术负责人进行有效管理,难以站在全院的角度合理配置人力资源,造成考核体系不完善、激励机制不健全、公司的后备干部培养计划不完整等问题。因此,对于人力资源部改制,设计院吸收过去组织部门管理干部的经验,在人力资源部设置人力资源总监职位,人力资源总监进入公司的领导团队,参与院决策与管理,从而把全院的人力资源管理工作提高到一个新的高度,使以人为本的管理理念真正落到了实处。而人事处换牌为人力资源部,工作从人事服务扩展到招聘、薪资管理、绩效考核、员工培训。人力资源部这种改革的最终目标是能够实现“将员工作为资源使其效能发挥最大化”。

(三)加大人力资源投入与开发,增加企业人力资源存量。企业人力资源存量的增加过程,包括人力资源的获取与投资两个部分。企业人力资源的获取是指外部人力资源进入企业而成为企业人力资源的过程,主要通过企业外部招聘的方式来获取。人力资源的稀缺性决定了企业所需要的人力资源不可能在市场上完全获得,同时人力资源的价值有很强的时效性和动态性,随着科技进步和企业的发展转型,企业一些人力资源变得陈旧过时。这就要求企业能够不断地根据市场趋势和企业自身发展需要进行人力资源的投资。通过人力资源投资,维护企业人力资源的价值,提升员工的人力资源水平,充分发挥其应有的能力和潜力。企业对人力资源进行投资的主要方式是对员工进行继续教育和培训,员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要,又要考虑员工个人发展的需要,使企业经营与员工个人成长协调发展。学习型组织是实现员工个人发展与企业命运紧密结合的最佳形式,为此,企业必须确立终身学习、全员学习的理念,营造企业与员工共同学习、共同成长的氛围和机制,把企业塑造成学习型组织,并通过各种渠道实现企业内部的知识共享,以实现人力资源的价值增值。

(四)完善人力资源的激励与约束机制,实现企业人力资本不断增值。构建以期权为核心的薪酬体系。薪酬制度主要包括岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴等五个方面的内容。这五个方面的利益激励中,最重要的就是产权激励,即让人力资本拥有企业产权,实行人力资本持股。人力资本作为生产要素与物质资本共同创造了企业的全部价值,人力资本与物质资本同样拥有对企业的剩余索取权,参与企业利润分配。

合理规划员工的职业生涯。企业要对员工的职业生涯进行合理规划,在充分考虑其兴趣、爱好和能力等因素的前提下,通过企业管理人员与员工双方的沟通交流,为员工制定一条符合员工志趣和企业发展需求的职业道路,通过充分授权、给予富有挑战性的工作,提高人力资本主体在企业经营决策中的地位,并为其提供适合其要求的上升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展实现最佳结合,从而达到人与企业的高度和谐。

建立有效的人力资本约束机制。对于人力资本的管理,在建立激励机制的同时,还必须要建立有效的约束机制。人力资本的约束机制分为内部约束和外部约束两个方面。内部约束就是当事人双方的约束,是企业和人力资本之间的相互约束。内部约束主要包括公司的章程约束、合同约束、偏好约束、激励中的约束和机构约束。外部约束实际上就是社会约束,即社会要对人力资本形成一种约束,这种约束主要有法律约束、道德约束、市场约束、社会团体约束和媒体约束。

四、结论

总之,增强工程勘察设计单位核心竞争力,应主要着眼于企业自身能力的成长和竞争力的提高。首先必须挖掘自己的比较优势,研究标杆公司的比较优势,以市场为导向,明确自己的市场定位、优化资源配置、集中优势资源,即重在企业的组织制度创新和规范化运作;以转化经营机制为基础,拓宽服务领域,增强经济实力,使企业富有生机和活力;以学习创新、科学技术为先导,努力实现勘察设计技术、装备和管理现代化,才能占领市场:注重人才,才有实力;强化质量体系,保证生命力;培养积极的企业文化与团队精神,才能增加凝聚力。工程勘察设计单位现实的选择应当着眼于先做强,由强做大,以强势企业为核心,促进各种资源要素向强势企业集中,推动资源的从优配置,在做强的基础上才能成长。

(作者单位:重庆市渝能产业集团)

主要参考文献:

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