打造“乐观主义”员工

程卫凯

许多行业都面临着人才流动率过高的问题,比如:保险行业。据调查,在多数保险公司里,半数新员工会在第一年离职,这给保险行业的管理者与人力资源部门带来了很多挑战。积极心理学运动公认的领导人Seligman在美国大都会人寿保险公司针对销售员工所做“乐观水平”的研究,给了人们很多启发。

Seligman对该公司销售员工的乐观水平进行了测量,发现:乐观水平高的员工的销售额,平均比低的高出37%,乐观水平最高的10%员工业绩高于悲观员工的88%。他同时发现,乐观的销售代表更不容易辞职。

接着Seligman进行了另一项研究——传统选拔与乐观水平选拔的比较。在按传统招聘方式录用了1000人的同时,大都会还用乐观水平方法多录用了129人。而这129人是不符合传统录用标准的。

结果这些员工的业绩如何呢?在第一年中,1000个人之中乐观水平高的(即高于平均水平的)卖出了比悲观主义者多8%的保险,但是在第二年则高于31%。

而那129个人,按传统的标准不符合要求的员工,第一年的销售业绩高于悲观组21%,而第二年这个数字达到了57%。与普通的乐观组(1000人中乐观水平高于平均值的)的业绩没有差异。正是因为这个结果,基于Seligman的研究基础上,大都会保险公司将乐观指数作为选拔新销售代理的重要标准。

情绪是可开发的

其他的很多研究也验证了乐观对于工作场所具有的影响,对于领导力、绩效、满意度与工作稳定性等,都有影响,甚至会影响到人们的心理与生理健康水平。

现实乐观主义可以成为工作场所非常重要的力量。例如:乐观主义者更容易被激励到努力工作,更容易满足,容易有更高的士气,有高水平的期望值,能设立现实目标,在困难面前能坚持等。

作为今天在超竞争环境下的管理人员,都希望从各个方面打造自身公司或团队的竞争优势。人本身是很多公司资源的核心,是公司竞争优势的重要来源。乐观作为这样一个重要的影响指标,管理者必须有意识管理员工的乐观指数,打造一支积极而高效的队伍。

在大多数人的印象中,人的乐观与否天生注定。中国的老话“三岁看老”,说明了人的很多特质是难以改变的。对于乐观,人们一度的理解也是属于稳定的心理特质,很难被开发与管理。直到乐观的归因理论被提出后,才更新了人们对于乐观的看法。

乐观的归因理论认为:人们的乐观与否,只不过是人们对于事情发生原因的一种推论方式与解释风格而已。乐观的人就是那些把积极的事归因于自身的、持久性的和普遍性的原因,消极的事解释成外部的、暂时的与情境有关的人。换句话说,乐观的人容易把好事想成自己努力的结果,只要努力下次还会发生,坏事则是偶然的原因引起的。如一个人推销保险成功了,他会对自己很有信心,认为是因为自己的专业能力与服务态度,而能坚持不懈努力工作;而失败时,则认为是因为那个外部的原因,如顾客确实不需要我的产品,只是这一个顾客有这种情况而已。悲观的人则是相反的解释风络。既然是一种解释风格与行为习惯,那么就可以通过外部的力量进行干预,帮助人们形成新的习惯。虽然这种习惯是人们在成长之中多年养成,不过通过合适的手段,仍然可以得到改进。

情绪是需要管理的

管理者要管理好员工的乐观指数,可以从多方面入手,第一点把好入口关,在招聘环节将乐观作为很多岗位的重要指标。

虽然不是所有工作都需要这一指标,但在许多工作中,特别是需要与人打交道的岗位,乐观情绪明显是非常有价值的,如:销售员、广告、公共关系、产品设计、员工服务、健康与服务产业、团队领导者等。

HR需要做的是考察应试者们的归因方式。如同在文前提到的那个例子中,Seligman即是通过一种归因风格问卷,来考察员工的解释风格与乐观水平的。当然,也可以应用其他的面试技术手段,如:行为面试、评价中心等对员工进行考察,组建乐观的团队。

在对于现有团队的开发上,管理者需要帮助员工在面对挫折事件中形成好的解释风格,用以提升员工的乐观水平。

具体的指导包括在员工面对挫折时,帮助他们辨识自我的不良信念,评估信念的准确性(鼓励去质疑这种信念,以证明自己的不对,选择最少破坏性的信念),一旦这些信念被确实,就可以用更有建设性的信念与更准确的信念去替代它,目的是为了帮助员工包容过去,珍惜现在与寻找未来的机会。例如:某位员工销售失败了,如果是一名悲观的员工,他会认为我能力太差了,我怎么老是失败,我真不行,不适合干销售。在这个推论过程中,这名员工将原因归结为自身,并将其持久化与普遍化。作为他的管理者,应该提供支持帮助形成更有助于他保持信心的解释风格。如给员工的反馈包括:销售失败只是个别现象,销售的方法存在问题,碰到的这个客户刚好情绪不佳等等。这一类的反馈信息帮助员工调整推理风格,帮助他形成外部归因,将问题解释成情境性与暂时性的。

不过很多管理人员在“胡萝卜加大棒”的思想指导下,倾向于不提供这样的支持,而是以通过加大员工的压力水平而促使其提高。其实,这反而会使员工丧失工作的动力。在很多团队里,管理人员本身的“不乐观”,导致了员工的“不乐观”。

乐观并非无所不能,盲目的乐观可能会产生危害性的结果。对于一些岗位,需要的是加倍的增强责任意识,如与安全有关的工作岗位。但总体而言,现代的组织投资于培养员工现实与灵活的乐观,管理好员工的乐观指数,帮助员工摘掉灰色眼镜,看到这个世界的光明,将会给组织带来意想不到的回报。管理

责任编辑:李 源