高职院校绩效管理的问题与建议

我国高职教育已经从规模扩张走向了内涵发展阶段。提高高职教育质量,需要有一支充满活力的教师队伍。实践证明,高职教育的教师队伍应是专兼结合的教学团队。就此而言,如何对高职院校的教师队伍进行有效的绩效管理,以最大限度地激发他们的工作热情和合力,是目前高职院校亟待解决的主要问题。

高职院校绩效管理存在的问题

对绩效管理的认识存在偏差,把绩效考核等同于绩效管理这一问题在普通本科院校和高职院校普遍存在,大多数高校实行的“年终考核”都侧重于绩效考核。绩效考核是绩效管理的一个重要环节,是一种以结果为导向的考核系统,但是判断和评估只是绩效管理的一个方面,而不是全部。因此,必须将绩效管理视为一个完整的系统,从高校教师的整体特征出发,以人为本,把营造大学精神作为绩效管理的重要内容,而不是简单地用考核评估代替绩效管理。

绩效管理缺乏高职教育特色高职院校的教师队伍是专兼结合、工学动态组合的教学团队,对于他们的考核必须与普通本科院校教师队伍的考核区别开来。例如,激励现有教师到企业实践,使企业兼职教师融入学校文化中等等,这些高职院校教师队伍的特殊性都必须在学校绩效管理中得到体现。另外,高职院校教师的科研与普通本科院校的科研不同,更多地体现在技术应用开发、科技成果转化和社会服务方面。因此,如果仅仅采取兼职教师付课酬、专任教师拿相关专业的职业(执业)资格证书、统计发表论文数量等等传统的简单化管理手段,不利于长期激励“双师”教学团队建设。

岗位工作内容不明确高职院校教师的工作岗位与普通本科院校教师的工作岗位相比有其特殊性。这种特殊性主要表现在,高职院校教师的教学是实践导向的,他们的教学阵地更多地在实训室、实践基地。因而,如果用普通本科院校那种学科化的管理方法对高职院校教师进行绩效管理,必然要走入误区。因此,必须明确高职院校教师的岗位特征,一方面,对其岗位职责、权利要清晰的描述,另一方面,高职院校教师在课程建设、知识更新、教书育人等隐性工作量方面也有自身特点,也需要加以明确,否则容易影响教师参与专业建设的积极性。

绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通忽视和缺乏沟通与反馈,是高职院校在绩效管理执行过程中比较常见的问题。教师作为被考核的对象,只是被动地接受考核和评价,往往不了解绩效评价指标及其产生的过程。考核结束后,管理者一般只告知教师考核结果及其工作的优点,对教师在工作中存在的问题、产生这些问题的原因和今后的努力方向等,却因碍于情面或为了减少矛盾,而不与教师充分沟通。这样的绩效考核缺乏科学性和全面性,不能真实地反映教师的业绩水平,也不能真正起到提高教师的教育教学、科研能力的作用。

改进高职院校教师绩效管理的对策

提高认识,转变观念,把握绩效管理的核心思想有效的绩效管理能够最大限度地开发人的潜能,它通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划,然后在日常工作中进行绩效监控和考核,并在绩效反馈中进行工作改进。因此,绩效管理过程实际上就是持续不断的沟通过程。高职院校绩效管理的有效实施,关键在于学校管理者、教职工观念的转变,要明确高职院校教师队伍的特征,把高职院校绩效管理看作一个完整的系统。同时,必须明确绩效管理不能等同于绩效考核(见表1)。绩效管理是注重过程的管理,而绩效考核仅仅着眼于事后考核工作结果,只是这个系统中的一个部分。

绩效管理必须充分体现高职教育特征首先,在绩效考核指标中,要合理考虑教师到企业实践的因素,也要考虑教师进行专业建设和实训室建设的因素,因为高职院校教师应该在这些方面花费很大力气。很多高职院校在传统的考核指标中,把“专业建设”和“实训室建设”作为附加工作,在计算工作量时给教师“打折”计算,挫伤了教师在这些方面的工作积极性,进而导致高职教育教学特征无法体现。其次,在绩效考核指标的设计中,要考虑高职院校科研工作的特殊性,不能用传统的课题、论文引导教师的科研,而要把科技应用、技术转化和社会服务作为考核重点。第三,在绩效管理中要有意识地营造高职院校教师的“大学精神”。高职院校属于大学,自然有其“大学精神”,这种大学精神就是“技兼于道”的实践精神,只有教师树立了这样的大学精神,才能培养德才兼备的高技能人才。

科学设岗,制定合理的岗位工作内容和工作目标科学、合理地设置岗位,建立适时、有效的岗位管理机制,关系到能否科学合理地配置人才资源。岗位设置要坚持因事按需设岗、权利义务明确的原则。岗位太多,就会人浮于事、滥竽充数,起不到激励作用;岗位太少,又制约工作的顺利开展和影响工作质量,不利于人才的培养。因此,高职院校要在人员编制限额内,根据学校发展目标和工作任务,科学合理地设置岗位。科学设岗工作应注意以下几个环节:

1.岗位分类。从学校和部门的工作任务出发,根据工作需要因事设岗,根据工作性质确定岗位类型,根据工作任务确定岗位名称,根据部门类型和事业发展确定岗位结构比例,设岗时要尽量减少岗位之间的交叉,增强岗位之间的协调性,避免因人设岗。高职院校的岗位一般分为专业技术岗位、管理岗位、教学辅助岗位和工勤岗位四类,应根据学校的工作任务和发展方向,确定岗位结构比例。

2.确定岗位。在岗位分类的基础上,以工作岗位为调查对象,通过科学的调查方法收集各种与岗位有关的信息。岗位调查的内容包括岗位工作任务的性质和内容,岗位名称、职称(职务)、年龄、职业资格、工作责任和工作经历等。岗位调查,要保证调查资料的真实性、可靠性和完整性,可直接与教职工面谈,也可直接到该工作岗位进行实地观察和测算,还可应用调查表进行书面调查。岗位设计应重视对岗位工作量的分析,设计合理的岗位定额和工作定额。

3.因岗聘人。在岗位调查的基础上,对岗位的各个构成因素进行分析,判明工作性质、内容、任务和工作条件;对人员的基本状况进行分析,判明岗位所需要人员的知识、经验、能力要求,采取公开招聘、公正招考、公平择优录用的方法为高职院校选拔合格、合适的人才。

4.岗位说明。在设置岗位的同时,各岗位均需要编制岗位说明书,包括岗位名称、工作内容、任职条件、能力要求、工作标准和工作目标。在编制岗位说明书的基础上,建立本单位岗位分类图表,说明本单位各类岗位的分布及其配置状况,为人员聘用和分类管理提供依据。

制定科学合理的绩效评价指标体系科学合理的绩效评价指标体系是绩效管理的核心内容,对于开发教师资源、促进教师发展和学校发展的统一具有重要作用。绩效评价指标体系必须具备一致性、高效度、准确性、可操作性、可接受性五个特征。一致性是指绩效评价指标要与学校的宏观战略目标和部门目标相一致。高效度是指绩效评价指标包括的所有内容应全面反映教师的工作业绩,避免出现缺失或污染,所谓缺失,是绩效评价指标的选择不全面,污染则是指考核内容中与工作无关的方面。准确性是指评价指标体系要充分反映教师的工作业绩、不足和工作效果,准确表现教师为学校和部门所做的贡献。可操作性是指所选择的绩效评价指标要能够被衡量,有两个评判标准,第一是可用数量表示,第二是可用行为描述,两者只要符合其一,即可衡量。可接受性指绩效评价指标的选择,在保证其效用的情况下,要力求简洁,便于操作和管理,容易被管理者和大部分教师认可和支持。绩效评价指标要注重定性考核和定量考核的结合,定性考核以师德和对教师的基本要求为主要内容,定量考核以岗位所要求的教学或科研、课程建设等指标为依据。对不同岗位、不同职称,甚至处于不同发展阶段的教师,应有不同的绩效评价指标和考核方式。高职院校专业带头人、骨干教师的考核内容,应侧重于在把握专业发展方向、教学与课程改革或开辟新研究领域上,在考核方式上,应重视聘期目标考核,淡化年度考核。对青年教师,在考核内容上应侧重于教育教学能力或科学研究能力的提高,在考核方式上应重视过程管理和年度考核。

建立畅通的沟通渠道,进行持续不断的、有效的双向沟通绩效管理是管理者与员工之间持续双向沟通的过程,这种沟通不仅包括信息的交流,还包括情感、思想、态度、观点的交流。有效的沟通,可以消除误解和抵触,起到信息共享、优势互补的作用。沟通互动的过程能推动绩效管理体系顺畅运行并不断自我完善。因此,在整个绩效管理过程中,高职院校的管理者要不断地与教师进行及时沟通,了解每个教师的工作实际,明确高职教育工作特点,提供建议性的反馈,纠正偏差或失误,并随着具体工作的展开随时对绩效计划和目标进行必要的调整。这样可以保证绩效信息的充分共享,提高绩效管理的有效性和准确性,保证绩效管理的顺利进行,增强团队的凝聚力和竞争力。

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作者简介:

黄汉涛(1974—),男,广东揭阳人,深圳职业技术学院助理研究员,研究方向为职业教育研究。