刘积仁：稳定成长的关键

陈振烨

依靠创新及卓越的运行力,东软掌控着企业成长的节奏

中国企业终于落回到地面,开始走正常之路。

过去30年,他们走得异常顺利,做什么都能赚钱,不仅能赚钱,10%以下的增长或者百分之几的利润率,都会觉得太没劲,太慢,必须要赚快钱。这种心态导致企业对创新产生惰性—不创新都能赚到百分之十几的利润,谁还为多挣百分之几而创新呢?

金融危机让经济增长的助推力消失了,创新惰性也随之被击碎,不用创新即可赚钱的年代再也不会回来。过去企业有很多选择,而今天,他们只有两个选项:活着或死掉。他们被迫开始思考如何创新,如何卓越运行等问题。

日本和欧美经历的变化,就是我们将来要经历的。在日本经济陷入长期停顿,甚至负增长的时候,仍然有很多日本企业获利,并且持续增长。而这种稳定成长的能力,是绝大多数中国企业所不具备的。

东软是个例外,在过去18年中,它的成长轨迹很值得我们研读,它依靠创新及卓越运行,自我掌握着企业成长的节奏,创新浸透到这家企业的各个环节:商业模式、技术研发、国际化进程……是名副其实的稳定成长的推动力,而非口号。

2008年,东软总收入37.1亿元,净利润4.91亿元,两项指标的增长分别为10%和18%。东软集团董事长兼CEO刘积仁对《经理人》说:“虽然遇到金融危机,但2009年上半年的情况,要好于去年同期。”金融危机之下,东软稳定成长的背后,将给我们带来什么启示?

长线战略

《经理人》:中国经济几十年高速增长,使得多数企业习惯了赚快钱,不愿意做长线投资,这种惯性思维今天仍然存在。东软一直坚持长线战略,你们从中得到了怎样的回报?

刘积仁:长线战略是东软顺利发展到今天的关键因素,我们的任何投资都基于长线考虑。东软从1991年成立,一直到1999年,我们投资了很多基于未来的项目,这些投资是我们今天获得持续发展的重要基础,也使得我们面对当前的金融危机时感觉很从容。

举个简单的例子,我们启动社会保险系统开发的时候,中国还没有启动全面的社会保障系统建设。我们当时判断,中国不可能永远没有社会保障体系,具体哪天到来虽然我们不清楚,但早晚会有。

成功的创新往往都来自于长线投资,短线成功的可能性很小。比如说,现在电动汽车很热,三五年前做是一回事,今天才开始做是另一回事,没等你做完,人家产品可能就出来了。

一家可以持续发展的企业,他一定要为未来担忧,他会思考,现在这种获利方式,未来可能不会持续。因此,他需要一种新的模式。企业领导者应该用长线战略去考虑,而非以投机或者短期的心态做事。

《经理人》:根据企业的实际情况不同,长线战略的适用范围也将受到限制,在你看来,能保证长线战略顺利执行,并且得到良好收效的关键是什么?

刘积仁:长线战略也意味着给企业带来更多风险和成本。我们在做长线创新项目时,会为这些项目做适当的“保险”,让企业不会因为这个风险或失误彻底失败。1999年以前,我们做了很多长线项目的投资,之所以敢投入,就是因为我们做好了“保险”。当时我们的国际业务做得不错,从这部分收入里,拿出1/3投资这些长期的项目,成功当然很好,不成功也对我们造成不了太大伤害。

事实上,我们很幸运,投一个成功一个,第一个是做超级电子档案系统(SEAS),投了几百万,赚回几千万;之后做房地产交易管理系统,做电信、电力等行业,都赚钱了。这使得我们对创新越来越有激情。如果因为创新产生的风险,而导致企业死亡,这说明企业还没有为创新而准备好。

创新不惧风险

《经理人》:企业都知道创新的重要性,对于刚刚“亡羊补牢”的企业来说,他们尚不具备这些能力,东软在创新能力和创新系统的构建上,都已非常成熟,你们的经验是什么?

刘积仁:首先要把握好市场的需求,也就是了解未来的市场,做出基本判断。我们不仅要有创新的理念,还要有一系列创新的策略,使得你的创新结果与别人有所不同。举个例子,我们的CT机成功打入美国市场,一台几百万元,这个意义,就相当于中国的汽车卖到美国一样。我们的做法是:先做一个泌尿科的软件,然后将这个软件捆绑到CT设备上,再卖给泌尿专科医院,从而打开了美国的市场。

CT的主要使用者是医院的放射科,很多公司都在做CT的创新,但是,开发泌尿科的影像辅助诊断软件,东软是第一家。我们通过这种创新,制造出市场的差异化,在细分市场里找到机会。另外,在未来的汽车辅助驾驶领域,东软现在有700人在做技术研发。我们可以做到什么?我们能用比别人更省钱、更快的速度,达到和别人同样的水平,或者比他们还要好。总结起来就是:了解市场需求,然后制定一个好的创新路线,核心的是有创造性的团队和人才。

《经理人》:不是每个创新都能获得成功,对于创新的风险和失败,你是怎么考虑的?

刘积仁:首先你要认为它值得创新;第二要有好的策略;第三,真有风险也就认了。任何创新都有风险,反过来讲,要是担心风险,就没有什么创新可言。这么多年走过来,我的感悟是,创新时要想得到大家一致赞成,不太可能,往往反对的人比赞成的还要多。

作为企业领导者,要有勇气支持创新,也就是说,你要想到可能的失败,而失败就证明你做错了—因为很多人反对过,你还坚持。我们做医疗设备的时候,很多人都反对,因为东软是做软件的,把软件与制造结合,创造一个卖软件的载体,他们不认为能做成。当时有个跨国公司的负责人到我们公司参观,我们给他介绍东软在做CT,他说了一句话,“我不觉得软件公司能做成这事,如果能成功,软件公司也去做汽车吧。”他的话很刺激人。但是,要做这些创新,就要承担相应的风险,要有勇气挑战它。事实证明我们最后成功了。

加快服务转移

《经理人》:去年东软的净利润率大概在18%左右,这个净利率在行业内属于什么水平?今年上半年的业绩如何?

刘积仁:从今年上半年看,我们肯定好于去年。18%的净利润在软件服务行业,应该是很不错的,印度企业大部分也都在百分之十几的水平。但与英特尔百分之二十几的水平,还有一定差距。

《经理人》:要把净利润率再提高的话,应该从哪些方面去突破?

刘积仁:首先要有更卓越的运行能力。东软的商业模式与其他企业有很大不同,我们还有医疗设备、网络安全等产品,这些产品的市场份额还不够大,未来肯定会发生变化;其次是内部的管理和创新;第三是扩大规模,如果规模再翻三到五倍的话,我们的利润率也会随着规模效应而变化。

《经理人》:在金融危机之下,很多企业都调整业务模式、企业战略,东软有什么改变?

刘积仁:如果说有大的、概念上的调整,就是向服务转移,我们过去一直在加快服务业务的步伐。服务的收入会越来越高。比如,东软在医疗服务每年增长都在30%左右,我们卖一台医疗设备,可以收取一定比率的服务费。有点像卖电梯的,装了电梯,每年要交保养费。东软最开始就定位于大的社会基础行业,像社保、电力、电信、交通、金融等,它们的运行都需要东软提供服务支持。

敢于超越技术

《经理人》:“关注公司是否可持续发展的问题,完全超越了技术本身,没有长远的眼光,就不会有真正的安全,也不会有真正的技术价值的实现”。我们该如何理解这句话的深意?

刘积仁:当技术变为价值的时候,影响的因素已经远远超过了技术。比如,你的市场策略,整体战略的安排,时机的选择等等。

消费者对产品会越来越挑剔,他们挑剔是因为市场上同类产品越来越多,假如你要买一个手机,你可能会犹豫半天,搞不清楚哪个更好。在这种情况下,就需要有像iPhone这样的产品脱颖而出。这就是创新。而iPhone的成功并不完全靠技术,你会发现,有的手机跟iPhone很像,但却没人买。这其实已经“超越技术”了。

行与止的智慧

《经理人》:管理大师大前研一曾经评价,说你很擅长中国哲学,“当行则行,当止则止”,过去十多年里,东软有很多进入其他领域的机会,比如房地产,如何判断什么该做,什么不该做,你是怎么把握的?

刘积仁:东软有可能成为世界一流的IT解决方案与服务供应商,但我们没有信心可以成为中国一流的房地产商。一个企业,不能看到别人赚钱就想去做,如果连自己擅长的都没赚到钱,不擅长的事情能够赚钱的可能性更小。这个时代,已经不是可以随随便便赚钱的时代了,应该专注一点。

东软刚成立的时候,大家都在说,要做中国的微软,做中国的ORACLE,那时候做软件产品最赚钱,而东软却从产品转型去做服务,现在大家都认为服务是未来,但那时候很多人不理解。我们做国际外包业务比较早,当时的说法:外包是低级劳动,创新才是高级劳动,东软因为选择外包业务遇到很多压力,政府官员说你们应该做创新型企业,竞争对手说东软没什么技术,所以做外包。

其实,他们并不知道东软在做什么,我们做的第一个软件外包是技术出口,卖我博士论文的理论,这是东软的第一桶金,我记得当时卖了30万美元。基于这个理论,我们又开发了一系列软件产品。对外包服务我们很坚持,上个世纪90年代互联网很火,大家一哄而上,但我们却始终没动。曾经有个韩国的合作伙伴,本来是做医疗设备的,看到网络比较好,就把钱投进去了,结果死掉了。

《经理人》:在观察最近一些企业的商业行为中,您认为哪一件事情做得比较明智?

刘积仁:就说中国企业收购悍马这件事,不论是继续经营这个品牌,还是再卖掉,我觉得,这家企业首先要知道自己的定位是什么,需要冷静思考,未来自己要成为一种什么样的企业,然后再据此进行战略的部署。

附文:

刘积仁的并购原则

前不久,东软欲并购大连华信,引起业内振动,但最后关头,并购被终止。刘积仁表示,东软会继续寻找新的并购对象。“我们的并购原则是,被并购方感觉到很有必要。我们不是买一个不得不卖给我的公司,而是买一个高高兴兴想卖给我们的。卖公司的是股东们,但公司未来要靠那些员工。要让他们觉得与东软合作,对他们未来的生活和家庭会更好。”