行动学习与管理创新

张晓来

摘要:为提高发电企业的可持续竞争优势,实现内涵式的快速增长,促进企业健康、和谐的发展,发电企业必须切实提高各级领导的水平和才干,实施管理创新,运用“行动学习”这一解决矛盾、破解难题的有力利器,以此提升管理团队的执行力,这样才会在未来激烈的市场竞争中立于不败之地,展现出旺盛的生命力。

关键词:运用;行动学习;理论探讨

中图分类号:F27文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)20-0012-02

随着发电企业外部市场竞争的日趋激烈以及内部运营压力的逐渐加大,各级管理人员的能力与经验远远不适应未来企业的持续发展。为切实提高各级管理人员的综合素质,挖掘企业的潜力,解决实际管理问题,加速人才的培养,激发团队精神,建立学习型企业文化,促进发电企业又好又快地发展,在发电企业内部推动行动学习无疑是最佳的选择。

一、行动学习的基本内涵

“行动学习法”(Action learning)由英国国际管理协会(International Management Center)主席烈·睿文(Reg Revans)创立,又称“干中学”,就是通过行动来学习,即通过让受训者参与一些实际工作项目,或解决一些实际问题,如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组,或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等,来发展他们的领导能力,从而协助组织对变化做出更有效的反应。

行动学习法有两个着眼点:一是发展或重塑领导人,也就是企业的各级各类管理者;二是解决企业自身的战略或运营问题,其大规模的应用能够用来重塑整个企业的经营方式和组织文化。两个目标相互支撑,正是行动学习的立意独特之处。

行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的复杂困难问题的过程和方法,不仅关注问题的解决,也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。

行动学习的理论基础是库博的经验学习圈,即人们往往是在具体的实际体验中,通过细致的观察和深入的反思,形成抽象的概念和原理,继而在新的情景下应用该概念和原理,进行新一轮的实际体验。

二、行动学习的特点

1.在行动中学习,在学习中行动。行动学习最突出的特点就是实践性,不仅仅要根据实际情况提出问题,更要提出行之有效的方案解决问题,行动学习的参加者就是行动的执行者。行动学习不是沙龙、不是空谈,所有行动学习的参与者基于对经验的反思,在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑,找到有效办法并付诸行动。

2.抓住最重要、最困难、最复杂的问题。行动学习一定要抓住那些影响企业存亡的战略性问题,围绕影响企业经营业绩的瓶颈问题,不容易轻松找到答案。树标杆、找差距是行动学习选题的有效方法,“差距就是问题,问题就是目标”。行动学习不会停止于问题,而是要进一步找出引起问题的行为。但真正的目标,或是要达到的终点却是深层的心智模式。

3.群策群力。群策群力是行动学习的主要方法。行动学习强调集体参与,在催化师的引导下,通过“六顶帽子、团队列名、头脑风暴、深度汇谈”等集体研讨方法,员工之间、管理者之间、领导与下属之间能够以简单、

阳光、坦诚的方式展开交流,营造出“没大没小、没上没下”的氛围,创造共同研讨和解决问题的环境。

4.持续性。行动学习是一个永无休止、循环往复的过程。通过找问题—反思—行动—再找问题—再反思—再行动,不断重新聚焦,将问题化整为零,大问题分拆为小问题,大目标分解为小目标,先易后难,突出重点,循序渐进,不断推动认识的深入,不断促成问题的解决。

5.重要目标是培养正确的思想方法和工作方法。行动学习是一个系统性解决问题的工具。在解决问题的过程中,培养参与者正确的思想和工作方法,树立优秀的企业文化和价值观,促进个人的成长,组织的发展,团队的融合。

6.强调团队建设。参与行动学习的成员,不论职务、地位高低,要具有同理心,大家均处在一个平台想问题,心往一处想,劲往一处使,使团队的执行力和推动力不断增强。大家在行动学习中做到“讲在当面”,复杂的人事关系也就变简单了。

7.一把手重视是关键。行动学习的开展必须得到一把手的支持和推动,才能使行动学习的力量得到发挥。一把手不重视,就无法营造畅所欲言的环境,无法找出真正的问题;一把手支持并亲自参加和组织是行动学习推行成功的重要保障,在遇到困难的关口,一把手坚定的态度往往起到很强的示范作用。在行动学习中,一把手要保持开放的心态,鼓励下级超越自己,否则企业就没有活力。

三、发电企业实施行动学习的步骤

行动学习通过一套完善的框架,保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发

展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。因此,行动学习可以表述为:

行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行

按照上述表述,发电企业实施行动学习应包括以下步骤:

1.组建跨部门多层次员工行动学习小组。行动学习的主体是6-8人组成的一个小组(团队),小组成员背景不同,但对要解决的问题都必须有一定程度的了解和认识,对解决问题有所贡献。

2.确定课题。分析、聚焦公司重要而紧迫的问题,是现实存在的问题,参与面广,有助于提高个人与组织的能力,问题的解决能够给公司带来显著的收益并能给参与者带来学习机会。

3.制定行动学习计划。安排活动经费预算,制定解决问题的技术路线和日程安排等,包括白纸板、笔及记录人,合理的安排才能使行动学习持续地深入下去。

4.实施行动学习计划。(1)摆现象。一是从描述事件的情景开始,不要推测和想象,就事论事,运用头脑风暴法尽可能穷举所有现象,记录自己闪现的所有想法,其他成员切勿对别人贡献的任何想法进行评价。二是在限定的时间里,小组成员独自把自己的意见顺序排列,写在纸上,其间不许讨论。所有成员根据自己认为重要的程度从全组列出的意见中选出若干条(例如五条),并排列打分(如排列第一的给5分,排列第五的给1分),全组把分数相加,得分最多的前五项即为集体的意见。(2)找问题。用剥洋葱的办法,由表及里,聚焦真正重要的对公司发展有重要影响的问题。(3)聚焦重要问题“组”。把所有的关键问题列出来,剔除那些对公司和员工发展影响小的问题,这些问题可能是偶然事件。合并同类项,将问题分类归入不同的“问题组”,给每个问题组一个专业化的题目,理解各问题组内每个问题之间的联系,了解跨组的问题之间的联系,用投票选出重要问题“组”。(4)把问题按轻重缓急排队。把问题组放入“紧急性-重要性”矩阵。(5)把问题转化为目标。按照SMART的原则将问题转为目标,找到衡量目标测量指标。(6)设计解决问题的行动方案。明确解决问题的优先序以及可能需要的资源和条件。(7)质疑与反思。质疑与反思是行动学习产生创造力的来源,是打破经验主义的强有力的武器。质疑一个观点或一种行为,先要质疑隐藏于观点或行为背后的基础假设,经过深入的反思,重塑假设,进而形成新的观点或行为。对自己及其他成员的经验进行质疑,并在行动的基础上不断反思,让推论过程透明化,从而对问题的本质达到更深入的认识,并提出富有创造性的解决方案。(8)评估方案。预测方案实施后的结果,以及方案的可操作性。(9)付诸行动。行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证,也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响。小组成员也只有在行动的过程中,才能进一步反思以加深对问题的认识。付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。

5.起草报告并作陈述。报告内容分为行动学习总体情况(学习计划时间、行动学习目标、发起人、组长及组员),行动学习计划(包括解决的问题、跟进的行动以及启动会、每次研讨会的时间)、进展情况、学习过程。

6.实施方案,效果评价。采用定量和非定量的办法描述通过行动学习产生的效果、成绩以及所取得的经验与教训。

7.经验分享。将行动学习的最佳方法和实践在全公司进行分享,并形成公司的制度和流程,转化为公司的组织能力,成为持续改善的新起点。

四、行动学习的体会

行动学习与日常管理手段有着明显的不同:选题、解决方法、涉及的范围(公司好部门)、深度和广度、关注的焦点(行动学习关注杠杆解,而日常管理往往关注症状解),但两者可以结合使用。

杠杆解即可以引起结构发生重要而持久改善的杆点,一旦找到最佳的杠杆点,便能以小而专注的运动,创造最大的力量,可起到见树又见林的效果。症状解的实施,往往不能彻底根除问题的本源,症状经常会出现反复,产生副作用,这种副作用会形成一个增强环路,使问题进一步恶化。

催化师是行动学习中不可或缺的角色,负责过程设计和把握过程,控制研讨的节奏,激发质疑和反思,调节研讨气氛,是行动学习成功的关键。

建立学习公约,明确学习要求。明确的学习承诺将行动学习同一般的任务小组区分开来。要求学习者积极参与,形成自我约束的机制。

[责任编辑 张宇霞]