浅析连锁装饰的工程管理模式

周绍异

摘要:本文连锁装饰的现状,进一步分析连锁装饰工程的存在共有特性,探索连锁装饰工程的管理模式。

关键词:连锁装饰 管理模式

0 引言

连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物,是社会化大生产的产物,在产业革命所带来的经济高速增长的推动下,连锁经营作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式,产生于美国,但由于它一不受国家和地区的限制,二不受文化传统、商业习惯的限制,三不受行业、零售业态的限制,所以很快传遍了世界,在一切具备条件的地方和领域都可以引进连锁经营。所以连锁店装修日益受到各方的重视。

在这些连锁店开张营业的同时,细心的人不难发现,有些强调品牌意识的连锁店的形象有的突出,而有的黯然失色,使投资者的品牌形象大打折扣,甚至导致消费者怀疑产品的真实性及产品货源的渠道。除了投资方面的限制外,这主要是不同的管理操作模式、不同施工队伍采用了不同的工艺,不同的材质造成的,另外还存在令投资者很不满意的方面,如:施工质量、施工工期、服务及维修等等。那么如何避免这些不足,使投资者的品牌形象更加鲜明,工程的质量、工期、服务更令人满意呢?如何规范连锁装饰,如何加强连锁装饰的管理模式更值得探讨了。

1 连锁装饰工程的特性

1.1 连锁装饰标识的统一性 VI(形象识别)是运用视觉设计将企业理念与特质予以视觉化、规模化、系统化,包括企业名称、标志、标准字、标准色等,让市场与顾客清楚地识别与界定。林林总总的连锁店都隶属于各自的商业企业,各企业又都有自己的形象标识,即使是超市店内部的柜台设计、货架排列、出入口通道也都有各自的不同风格。这样的形象标识在每一个商业企业属下的连锁店都是统一的、规范的、划一的、不容更改的,以便从直观视觉上让消费者留下深刻印象,了解该企业形象。

1.2 连锁装饰的复制性 由于连锁店的标识统一性使然,往往所有的连锁店的装修都具有较高的复制性,包括设计从企业色彩方面,材料的方面,空间的划分、家具的设计等都是绝大限度的复制;招标程序上的资格预审、投标装饰企业、造价清单的阶段性复制;中标装饰施工企业管理模式、管理人员、施工组织、施工技术的复制。了已经是进行当然装饰公司的施工人员的管理。

1.3 连锁装饰的垄断性 长期的复制会出现连锁装饰市场的垄断性。设计公司的对同一企业的设计垄断,监理公司的垄断,装饰公司的垄断,但是更重要的是材料的垄断性。有些企业的连锁装饰由于长时间的复制造成材料市场对其控制,我曾经在管理过某企业属下不包主材的连锁装饰施工,发现他材料品牌及型号是固定不变的,结果在购买材料的时候发现这些常有的材料已经给材料所属的公司锁定型号,一旦我报出工程项目名称,材料价格会比同等档次的品牌规格贵多几块到几十块不等。例如同档次的进口品牌的墙纸,一般是60元左右,可是企业指定的进口墙纸型号却是150多元,尽管它们的质量包括花色都是一样的。可是因为指定了那就变成型号垄断,增加连锁企业及装饰施工企业的总造价。

1.4 商业企业连锁店数量的众多性 每一个连锁商业企业为了增加市场的扩张渗透达到实现规模经营,提高市场竞争能力,属下都会拥有持续不断增加连锁扩张从区域到全国全世界众多的连锁超市店。所以单一家店的造价或许几万至几十万不等,但是一年七八家新店进行装修或重新装修那总造价可就不是小数目了。

1.5 工程装饰的持续性 企业商业的连锁扩张是根据市场的需求进行增加调整扩张的,往往装饰工程持续时间就比较长,有时几家店在同一时间段先后连续开工。一些资质好、信誉佳的中标方往往会长年或多年为一家商业企业进行连锁装饰。

1.6 投标面的广泛性。连锁装修因其工程技术含量较低,属一般工程招标,因而来投标的装饰工程企业很多,广泛性中不免泥沙俱下,鱼龙混杂,这从一个侧面显示了招标工作的复杂性与难度。投标的方法一种是经评审的最低投标价法,一种是综合评估法。目前大部分连锁装饰工程的招标基本采用的都是综合评估法,对各投标人的报价、工期、质量和施工组织设计进行量化打分再综合,得分最高的为中标人。

1.7 项目规模小、工期短、质量要求高。早一天完工开业,就可以使投资者的投入早一天产出。因此在施工过程控制方面,要合理的调配人员、工具及材料,充分利用时间和空间,发挥最大的主观能动性。

基于连锁超装饰工程的共性特点,为保证连锁工程的高质量,?不仅要讲究经济耐用,也要注重投资效果,因此本着平等互利、等价有偿的原则,有效地加强连锁装饰工程管理模式是我们当前必须要探讨的问题了。

2 连锁装饰的工程管理模式探索

连锁装饰最大的优势在于能够通过复制方式迅速实现规模,但复制只是工具,能够实现快速复制的关键在于——流程标准化。连锁装修的前提是须具有标准化流程,才能实现复制,才能以规模求效益。

2.1 设计阶段 首先要设计单位必须对现场进行勘查,确保尺寸及面积的真实性(其实这样可对设计公司作为继续作为设计公司之一的考核内容之一)。设计完善、细致,工程量清单准确、完整,在招标文件中要求投标人按照设计图纸和清单一一报价,这一工作做得越细致,越精密,这样不仅能保证预算的报价趋向竣工结算价,能对主材的实际使用量有底,当然也能对新连锁项目的总成本的预测起到最大的作用。在设计阶段,对设计过程进行监理,使设计趋于合理,减少施工中出现重大的设计变更造成成本的提高,同时也减低装饰施工企业若总价包干所带来的风险。

2.2 招投标阶段 应该需连锁装饰的企业管理在总部成立专属的项目管理部总部来统筹管理新项目的策划、设计公司的确定、设计方案的统一、合同的签定、总成本的控制、大宗主材的订购、材料价格的调整及连锁装饰项目的合理利润以保证投标的公平公正。

首先保证招标流程的标准规范,时间段邀请一些新的、有口碑的、资质硬的装饰公司进行投标,以保证中标价的合理性,以防止连锁装饰出现低价中标或高价中标等暗箱操作的可能性等。其次对项目实施阶段则设置区域管理人员对各区域的连锁装饰进行项目前期对设计的实地核实以减低施工过程中的变更,施工阶段对监理及装饰施工的协调及验收。第三注意和各方签定的合同的条款,违约后果的承担,工程款的支付,承包的管理模式。

2.3 施工阶段 施工阶段是重要的环节。

2.3.1 增加区域管理的实施。项目实施阶段则连锁装饰的企业应设置区域管理人员对各区域的连锁装饰进行项目前期对设计的实地核实以减低施工过程中的变更,施工阶段对监理及装饰施工的协调及验收。当然也包括维修期的工程管理都减低了企业总项目管理部的工作量,也给装饰施工公司提供了便利。

2.3.2 严格实施监理制度。监督施工组织的最优化、新施工工艺技术的引用,能有效的控制连锁装饰工程的总成本及项目的施工质量,不仅仅在投标前配合企业的项目管理部对设计过程进行监理,使设计趋于合理;对施工质量的严格控制,总工期总体保证。当然加入监理公司也是减少连锁企业的人员的浪费和提供各方的工作质量。

2.3.3 主材的控制。对于主材最好是由装饰公司在监理的监督下的对现场进行实际测量在考虑损耗的情况下报与业主的项目管理部以便对工程总造价进行动态管理。同时也避免了材料的浪费。当然后续的订购则由施工企业进行操作。前提是企业总公司的项目管理需不定时对材料价格的市场调查,材料品质的确保,与材料公司确定单价。这样在企业总项目管理部对主材价格的动态管理质量的保证、计阶段的准确测量、监理的严格监督形成一种良性的管理。

2.3.4 施工过程变更的控制。首先要审核工程变更、签证等资料的有效性。在实际的装饰施工中洽商很多,而有效的变更资料是审核的重要依据。其次要确定变更价款。最后要注意核对变更部分。审核时要将工程发生的变更、签证等资料与原投标图纸相对照,然后做相应的增减。

2.3.5 确保项目施工按期竣工。按施工进度注意主材的进场计划、注意家具的订购、企业内部对本项目的配套的时间计划。最重要是要求施工的装饰企业确保总工期。以防工期的拖延对企业造成一定经济的损失,当然这也是对施工企业成本的考虑。

2.4 竣工阶段 竣工阶段当然是由企业总项目管理部、监理及设计对施工质量的考核、竣工核算、竣工图的绘制、资料的汇总等工作的总结。

2.5 考核阶段 为保证连锁装饰工程的合理、工程和新工艺的及时使用。企业管理部须对地选择具有建筑装饰二级资质以上资格;在当地较有影响力,口碑好信誉佳的装修公司以招投标的形式进行公开竞争和筛选。几次施工后对装修公司进行综合的评分和审核以确保施工的质量,当然设计公司和监理单位也需要进行评审。确定一些长期合作的伙伴后,要不定时的邀请一些新的公司加入,这样不仅能确保公平公正,还能不断的提高这些公司的竞争压力、良好的服务态度和优良的施工质量。当然还要对材料市场横向动态调查及供货商的质量生产能力的评估,和供货商厂商保持密切的联系,这样才能保证有供货商提供正常的市场价格。

3 结束语

连锁装饰工程必须建立一个高效、科学、规范的营运管理指导体系,长持保持各方持续的竞争优势,总成本的有利的控制,遏制因人为因素造高成本低质量的连锁装修的损失,同时不断企业的成本也就大大降低,避免了许多不必要的损失和浪费。总之,投资方、设计方、监理方及施工方相互协作,互惠互利的关系,相互配合努力达到“多赢”。