试论企业全面预算编制

摘要：文章主要探讨了全面预算编制的相关内容。文章在阐明全面预算内涵的基础上，重点说明了全面预算的编制流程。文章通过L公司的预算编制案例，阐明了全面预算的编制程序；进而对案例进行了分析，阐明了全面预算编制过程中的注意事项和主要问题。

关键词：全面预算；全面预算编制；预算编制方法；预算编制流程；销售预算

中图分类号：F276文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）16-0087-02

一、全面预算的内涵

全面预算管理以实现企业资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增长为目标，对企业未来的经营活动进行规划、控制和协调。全面预算管理本着系统化、战略化的理念，通过对公司治理结构、业务流、资金流、信息流和人力资源流的有效整合，明确了企业、各部门、各员工的职责权限，并为各层次的业绩考核提供了基准。

全面预算管理是企业财务管理的重要内容，现代企业全面预算管理水平的高低，直接影响到企业管理水平的高低。全面预算主要有以下几个方面的作用：明确企业各部门未来的奋斗目标；协调各部门的日常工作；控制各部门的日常经济活动；评估经营业绩的基础。全面预算管理的首要一步就是全面预算的编制，预算的编制水平直接关系着企业全面预算的管理水平。

全面预算编制是把企业未来会计期间（通常为1年）的生产、经营各方面的活动通过财务数据的方式表现出来。它以实现企业目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本、费用及现金收支等项目进行预测，并编制出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等一系列预算财务报表，反映企业未来会计期间的财务状况、经营成果、现金流量。全面预算的编制包括营业预算、资本支出预算、财务预算的编制。

下面以L公司全面预算的编制为例，说明全面预算编制的流程及注意事项。

二、全面预算编制的流程：来自L公司的案例

（一）案例背景

L公司是一家规模中等的中外合资制造型家电企业，合资双方股东在各自国家都具有一定的知名度，公司成立于1998年，经过2006年股东增资，注册资本变更为8000万美元，目前年销售额在12亿元左右，公司产品在国内的市场占有率很高，公司目前供、产、销都处于较为稳定的状态。L公司目前在职员工1200人左右，公司的会计部门与财务部门是彼此独立的。 公司实行全面预算管理多年，公司于2002年开始运行ERP系统，公司的所有活动都可在ERP系统上反映。

（二）L公司全面预算的编制

L公司的全面预算主要包括：营业预算、资本支出预算、财务预算3个模块。L公司营业预算包括：销售预算、 生产预算、材料费用预算、人工费用预算、制造费用预算、库存预算、期间费用预算等。L公司资本支出预算主要指设备的维修保养投资、固定资产构建、在建工程投资等投资预算。L公司财务预算指：财务费用预算、利润预算、现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等。

L公司全面预算的编制采取自上而下和自下而上相结合的方法，即通过预算管理委员会自上而下地统领各部门进行预算的编制，同时各部门自下而上地进行预算的编制、反馈与修正，直至最终预算结果汇总至预算管理委员会，形成全公司的最终全面预算结果。这种方式同时兼顾了横向与纵向的协调、沟通，体现了全面预算管理集权和分权的统一。

每年8月份，L公司财务部门（预算管理委员会）召开全公司各部门管理者参加的公司预算编制动员会，告知各部门领导预算编制工作即将展开，明确了预算编制工作的流程、要求、进度、期限等信息，同时明确了各部门负责的预算编制项目。基本每个部门都有需要编制的预算项目，一块是本部门日常发生的各项支出（成本或费用），另一块是公司多个部门都会发生的但由本部门主管的支出项目，如：人事部门负责的公司人员费用，物流部门负责的公司运输费用，采购部门负责的公司材料费用等等。

会议结束后，各部门按照各自负责的预算编制项目，先收集、整理各自所需的本年1～7月的实际数据；同时结合公司1～7月的经营状况以及本年的预算指标，预测本年8～12的相关数据；这样，就可以得到本年1～12月的数据，各部门以本年全年的数据为参考，结合来年的市场分析，采取相应的预算编制方法，编制来年全年的销售、生产、投资、费用等各项预算。其中，销售预算需要首先编制，由于是跨国公司，L公司来年的销售总预算是海外母公司制定的，销售部门主要是在总预算的基础上编制具体的销量和单价预算。预算编制过程中，销售预算可以进行微调，此时，其他与销售预算相关性较大的预算项目也要及时作相应调整。

9月份财务部门收集一次预算的反馈资料，对数据进行加工整理后，形成L公司的1次预算。针对1次预算的结果，财务部门进行各项财务分析，如：分析成本率、费用率、材料费率、利润率等等指标，分析后可得出1次预算中需要修改的项目。财务部门领导把1次预算数据及其分析结果向CEO报告，CEO结合公司实际运营状况及未来发展规划对1次预算提出修改意见。

财务部门再次与相关部门沟通，把需要修改的预算项目的信息反馈给相关部门，督促各部门进行1次预算数据的调整。各相关部门在10月上旬将调整过的预算项目报送给财务部门，财务部门对本次收集到的数据进行加工、整理后，即形成L公司的2次预算结果。同样，财务部门对2次预算结果进行分析、评价，并再次向CEO报告，CEO再次提出修改意见。

财务部门再次与相关部门沟通，再次向各相关部门明确需要调整的项目，各部门再次按期将调整完后的数据报送财务部门……反复这样的流程，于是形成L公司的3次预算乃至4次预算，直至形成最终的预算结果。在12月中旬，L公司结束来年预算的编制工作。

三、对L公司案例的分析与评价

L公司的全面预算管理总体比较科学，体现了销售预算在整个预算系统中的先导作用，全公司各部门参与预算的编制；但是各部门在具体预算编制过程中，方法有些单一，主要采用的都是定基预算法，且预算制定过程中有偏大倾向。

（一）L公司预算编制值得借鉴之处：

1．销售预算要首先确定。销售预算是起点，销售预算制定的是否合理、准确，直接影响到后面任何一项预算。因此，销售部门的销售预算尤为重要，一般企业的销售预算也需要经过多次修正。但是，销售预算的修正一般并不是和其他预算同时进行，而是先确定最终的销售预算（销量预算和单价预算），即先进行销售预算的制定并进行多次修正，等销售预算最终确定了以后，才开始其他项目的预算。

L公司的预算编制流程贯彻了上述理念，销售预算多次修改，直至定稿后，再进行其他预算项目的编制。

2．明确预算编制是全公司行为。不少部门认为预算是财务部门的事情，与自己部门关系不大，制定预算时比较随意，为了避免这种情况，预算管理委员会要让各部门明确全面预算编制的组织架构、各部门的职责权限等内容，并有相应的制约措施（如采取问责制等）。这样才能有效地促进全面预算工作在全公司的顺利开展。

L公司的财务部门作为预算主管部门，让各部门明确了全面预算编制与每个部门密切相关，且有相应的制约措施——如果预算制定不严谨，来年费用处理就会有困难及障碍。

（二）L公司预算编制需要完善之处：

1.避免各部门编制预算时的“宁多勿少”倾向。由于预算数据是来年部门考核、个人考核的重要依据，同时预算管理委员会审核预算时，通常会削减预算金额，因此不少部门在制定预算时，都有将预算金额故意扩大的倾向，以使得来年的预算金额比较充分。这就使得不少部门在制定预算时，并不是严格从实际需要出发，而是本着“预多不预少”的思想，人为加大预算，造成部分项目水分过大，预算管理委员会工作量加大等不利情况。

L公司同样存在这样的不良倾向，很多部门制定预算时，就是在上年基础上上浮一定的百分比，且第一次数据上浮比率较大，目的是让财务部门砍掉一些后，本部门来年还有充裕的预算可用。这不仅加大了财务部门的工作量，而且容易使得整个公司的预算数据偏大，预算目标容易达成，影响全面预算的控制、考核功能的发挥。

2．防止预算编制方法单一的倾向。L公司60%以上的部门和预算项目都采用的定基预算法。定基预算法由于工作量小，历史数据便于采集，在实务中经常采用。但是定基预算法也有其不足：（1）定基预算法容易模式化，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”，使预算制定者忽视来年市场和企业内部的各种变化；（2）有些和业务量（产销量）相关性很大的预算项目就不适合采用定基预算法；（3）受原有费用项目限制，可能导致保护落后；（4）不利于企业未来发展。

因此，L公司的财务部门应在预算编制工作开始之前就向各部门明确，预算的编制方法切忌简单化、模式化，而应根据预算项目的特点采用多种预算编制方法，如：弹性预算法、零基预算法等，并做好各部门预算编制相关人员的培训工作。

总之，L公司的预算编制方法和程序还需要扬长避短、不断完善，才能更好地进行全面预算管理，充分发挥全面预算的控制、监督等作用。

四、结论

全面预算是企业财务管理的重要内容，是企业各方面业绩评价的重要基准，是发挥大财务的监督、控制职能的重要手段。全面预算编制通过编制企业未来会计期间的各项预算，导出预计的三大会计报表，反映企业未来会计期间财务状况、经营成果、现金流量等方面的目标。全面预算的编制工作是全面预算管理的重点，同时，全面预算的日常执行、控制、月度分析也缺一不可，只有进行严格的执行与控制，以及专业的月度分析，才能使得编制完的全面预算真正发挥作用，使得企业的各项资源得以正确的配置与使用，从而使得企业在良好的轨道上运营。

参考文献

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[2]翁榕涛．对企业全面预算管理的思考[J]．工业审计与会计，2006，（6）．

[3]姚长兴．试论企业全面预算管理体系[J]．工业审计与会计，2007，（4）．

作者简介：马秀君（1981－），女，江苏张家港人，三江学院商学院助教，硕士，研究方向：企业管理、理财与会计。