转型之惑

张海勤

2009年2月19日海尔董事长兼CEO张瑞敏表示,海尔的战略是把大部分生产业务外包,以削减成本并加快为客户提供服务和对市场趋势作出反应的步伐。海尔正与能够运营该公司一部分或大部分工厂的台湾合同制造商进行商谈,以便使该公司能够专注于自身产品的开发与营销。张瑞敏认为,白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动,竞争力主要体现在商业模式中。

海尔对于自我改造向来彻底和超前。对于冒进的中国其他企业来讲,海尔相对显得保守,正是这种保守的战略使得海尔始终以坚定的步伐前进。这次转型的最大特点是商业模式和运营机制的创新,商业模式即:海尔要把自己的产品仓库几乎全部取消掉,实现“零库存下的即需即供”;运营机制即:每一个员工都是考核单元,称之为自主经营体。在自主经营体中,张瑞敏设置了一张适用于每一个人的“损益表”,通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况。

“变化”已经是海尔的常态。2004年,海尔集团总的营业收入首次突破1000亿元,当年达到1016亿元,成为中国家电业首个破千亿元的企业。2008年的营业额达到了1220亿元,海尔品牌旗下的产品已经扩展到冰箱、空调等19个产品领域。在此期间,中国家电制造业一直以“低成本”扩张为主要特征,在上下游的层层挤压下,竞争态势越来越激烈,这让张瑞敏感觉海尔的发展越来越举步维艰。

从上世纪90年代初“日清日毕”的管理理念,到“人单合一”,再到2007年开始实施的“1000日流程再造”,最后到今天的“服务转型”。每一次管理理念的变化,就会带来组织架构的变化。张瑞敏很欣赏《基业常青》里面的一个观点:企业要想长远发展,就不能做“报时人”,而要做“造钟人”。所以,这些年他一直追求海尔的流程再造,和自主经营体机制的实现,这就是转型的一部分。海尔之前所有的变化,似乎都是在为此做准备。

张瑞敏言:“在信息化时代,企业的位置变了,过去是企业说了算,现在是用户说了算。从企业内部来讲,我们需要使整个流程改变过来,和用户的需求相一致。”零库存管理,就是逼迫企业从销售终端这个环节开始,寻找用户的需求并予以满足。这便是一种转变,以前是先有产品再销售,现在是先有需求再销售。

但仅有“零库存下的即需即供”模式还不够,真正完成向服务转型,需要整个流程的改变。于是,张瑞敏提出了“机制创新”,这也是“三个创新”之一。所谓“机制创新”就是要建立人单合一的自主经营体。

“人单合一”是张瑞敏在2005年海尔全球经理人年会上提出来的。每个人都有自己的订单,而且要对订单负责,而每一张订单都有人对它负责。订单就是市场,也就是说每一个人和市场要结合在一起。海尔SBU概念也就由此产生。

人、订单和收入三者一致,就可以使“每一个人都是一个SBU”,但如何实施是个问题。其最重要的基础是信息化。张瑞敏开始意识到自己摸索多年的“再造之路”其实走“弯”了。2006年决心引入惠普和IBM等外脑,对海尔进行流程再造。

2008年1月1日零时,海尔集团层ERP系统HGVS(海尔全球增值系统)上线,涉及了35个事业部、42个工贸公司,涵盖了所有产品线,实现了订单流、物流、信息流和资金流“四流合一”。随后,海尔又上线了各种小的信息化系统。2009年2月,海尔全面实行“自主经营体”机制。现在,海尔几乎每个员工都有一个自己的账号,可以在系统中看到自己用了企业多少资源,获得了多少收益,自己的收支是否平衡,自己是否完成了工作目标。如果是领导层,还要加入对手下员工的考核值,要是他们中有人是负值,那么自己也会受到影响。信息化革命让张瑞敏实现了自己创造的“人单合一”概念。每个员工都必须尽最大努力去创造效益,也就是找市场、找订单,而在零库存管理之下,所寻找到的订单就必须准确,这就要求每个员工都要将满足用户需求摆在第一位,否则获得的订单就是废纸一张。

外界一直认为,海尔的“转型”是抛弃制造业的转型:海尔要变成一个营销型的公司,即只管理消费者的需求,而先前所有的制造(比如工厂之类的标志性业务)业务都将外包给其他品牌。这种理解,在海尔内部人士看来,是有偏差的。

张瑞敏给海尔此次向服务转型的定义是:从制造业向服务引领下的制造业转型。制造业,这一主语并没有变。因此,海尔年后做出的动作,并没有像外界猜测的那样,外包制造业,而给人的感觉是加强制造业的能力。

海尔在制造业领域最新的动作是:5月底投资参与新西兰Fisher & Paykel公司(中文品牌名称:斐雪派克),海尔集团以定向增发、股东配股和补充增发的方式,获得该公司20%的股份,成为该公司新的大股东。

这项国际性收购行为,被外界认为,是在毫无征兆的前提下完成的。此前,人们对海尔国际化的猜测一直停留在是否收购GE家电这个问题上。张瑞敏,在海尔实施全球化品牌战略进入第四年的时候,再次果断出手了。

与其他数次收购行为相比,这次也没有太多的不同。与斐雪派克合作之后,海尔集团将在中国市场独家营销和分销Fisher & Paykel品牌家电产品,斐雪派克在澳大利亚和新西兰市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。双方合作的重点依然包括渠道的互为利用,这像极了2002年与三洋的那场合资事件,在那之后,海尔完成了对三洋的多项收购,包括收购三洋泰国冰箱厂。

这一完全类似的收购,再次加强了海尔在全球范围内的家电制造和销售能力,而看不出与海尔的服务转型有何关系。

可以看到,张瑞敏在看待全球化战略和服务转型战略时,采取的不是取舍的态度。全球化依然是海尔制造业的全球化,服务转型其本质也是为了增强海尔制造业的服务能力。

海尔企业文化中心的人苦口婆心地阐释了海尔的“服务”概念:“我们希望给用户提供的是需求服务,而不是产品。比如用户希望把衣服洗干净,那么我就给他提供干净的衣服,至于怎么解决是我的问题,我可以给你提供波轮洗衣机也可以是滚筒洗衣机,这就要因你的需求而定。再比如热水器也是一样,用户想要的是热水,我的任务就是满足他用热水的需求。”这个跟在张瑞敏身边的人觉得,“如果你从这个角度去看海尔转型,一切都变得清晰了。”

营销的本质也就是消费者需求管理。因此营销最核心的能力就是要能够识别顾客需求,然后把需求转化为产品,最后通过销售把价值传递给消费者。而消费者的需求在有些方面比较明确,而有时却比较模糊,因此,需要企业具有很好地解读甚至是“破译”能力。

找到消费者需求之后,就要具备满足客户需求的能力,那就是产品创新的能力,收购斐雪派克实际上也是在塑造这样的能力。事实上,我们发现,海尔仍在极力完善自己作为制造业主的产业链,比如对家电核心技术、上游核心部件以及下游服务的追求。张瑞敏所说的“服务转型”,其实还只是商业模式和机制上的转变,其目的仍然是为了多卖出海尔制造的产品。制造业的本质丝毫没有改变。

中国家电制造业发展到今天,已有近30年的时间,一路走来只有一个目标,那就是如何扩大规模、降低成本、获得更多的利润。因为这其中有一个不可逃脱的宿命:从一开始到现在,中国家电业都不掌握核心技术。正是因为核心技术的缺失,导致中国家电业这唯一的目标看起来也快难以达成,规模很大但越来越不挣钱。

海尔从1998年开始实施国际化战略,2005年开始实施全球化品牌战略。在设定的国际化道路上,海尔要走三个阶段:走出去,即以缝隙产品(低价格产品)进入市场;走进去,以大众化产品满足当地需求;走上去,以高端差异化产品创全球美誉。

海尔向服务转型,其实也是中国整个制造业转型的开始。在最近的演讲中,张瑞敏很自豪地说:2008年,中国家电企业库存周转天数是64天,海尔集团的库存周转天数是32天,差不多是中国平均周转天数的一半。随后,经过流程再造之后,现在的库存周转天数已经降到了3天。

海尔模式的启示

随着今年第二季度国内经济的一系列指标的好转,危机似乎正在成为过去时。由于中国经济在这些年的发展中,累积了许多严重的结构性问题,过于偏重外贸和投资手段对经济增长的拉动,就是构成这场危机使中国经济遭受重挫的重要原因。

国内一些学者就意识到中国经济对外依存度过高,他们提出要通过提升国内消费和投资水平,来摆脱中国经济对外依存度过高所带来的风险,为中国经济增长提供更为强大、稳定的原动力,中国必须进入一个全新的内需时代。

中国企业的佼佼者、中国的世界级家电巨头——海尔公司交出的答卷,却是令人由衷地欣慰。他们适时而动,以不同的方式应对“内需时代”的生存挑战,生动地勾画出一幅“内需时代”中国企业的生态图。

日前,海尔CEO张瑞敏对媒体宣布了海尔基于“微笑曲线”理论的战略发展新方向,也就是说,海尔未来将着力于位于曲线上翘的两端——设计与营销,而离开曲线下凹的部分——生产制造环节,则更多地将其外包。在海尔看来,由于生产制造的利润空间越来越小,自己只有掌握和控制“设计与营销”这两个关键环节,才能确保自己拥有足够大的利润空间,以确立企业在国际竞争中的强势地位。而无论是“御寒过冬”还是“基业常青”,利润都是企业追求的第一目标,也是企业赖以生存和发展的根基。另一方面,海尔由生产型企业进一步向服务型企业的方向转变,也是市场的要求。因为从本质上讲,消费者购买产品只是一种手段,用其所购买的产品来满足不断提升生活品质的需求,才是消费者购买产品的终极目的,而要帮助消费者达到这一目的,仅仅像过去海尔所着力的那样在制造环节下工夫远远不够的,只有通过个性化、体验式的服务,真正充分、持续地了解和研究消费者需求的变化,才能长久地吸引消费者,这是海尔向服务型企业转变的重要目的之一。

从4月底开始,整个海尔集团的物流、供应链、市场营销、产品研发、产品制造甚至资金流部门、人力资源部门,几乎所有的流程都进入一个完全再造状态,人人都开始扮演再造的角色此次变革的目的:“实现海尔全球化品牌战略目标,在全球化、信息化时代建立全球第一竞争力,实现可持续发展。”

全体动员之下,一场牵扯到5万人的调整在3个月内迅速到位。海尔此前一直按照产品品类组成的事业部,调整为根据产品线运营模式的差异划分的六大子集团,包括白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电运营集团(彩电、AV产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、MP3等)、全球运营中心(海外推进本部即海外市场部)、创新市场中心、金融运营中心。

“能阻挡我们的只有我们自己。”在最近撰写的一篇文章中,张瑞敏直截了当地以此为题告诫海尔全体员工。