学校管理中的人文向度

作为一个学校的校长、法人代表,理应担负起学校的各项职责,带领全体教工为学校的发展作不懈的努力。笔者在管理方面不断借鉴业内管理专家的管理方式,结合自身管理农村小学的经验,以人文向度提升自己的管理水平。

第一、决策的民主化。决策是校长的首要任务,核心工作,我们往往为决策费尽心思、绞尽脑汁,但只要讲究民主化,校长就不仅能从困境中摆脱出来,而且会使决策更加科学和可行。一是在每周召开的行政例会上提出决策内容,(非重大工作)通过讨论群策群力作决定;二是把一些重大的决策草案的任务分解给分管校长,各分管校长组织中层管理者和相关人员研究,提出决策意见,再集体通过;三是涉及全镇性的重大工作,先由分管校长与此线人员一起拟出决策草案,交由教职工代表大会讨论或召开民主恳谈会予以修正后通过。这样的决策过程发挥了分管校长和中层管理者的工作潜能,汲取了全体教工的智慧,尊重了各个层面管理者的民主权利,也加深了学校教工对决策的理解,为决策的顺利实施奠定了基础。校长在决策过程中起统筹、指导、点拨的作用。

第二、执行的规范化。决策的落实、制度的执行,最主要的是规范化。每个职能部门都要制定出明确且操作性强的工作规范,按规范办事,全体员工一律平等。尤其是各层面的领导者要率先垂范,做出表率。必要时对执行过程中的某些内容(如考核评优,职称评定等)予以公示。领导者身体力行,是无声的号角,无言的纪律。校长只要把这些抓在平时,无需插手下属的具体工作,各项工作也会按部就班地进行。

第三、评价的多元化。评价的多元化,一是自评,每节课的反思,每学期的工作小结,每一学年的考核;督评时写出总结或述职报告。二是互评,各职能部门,教研组和各完小及教工之间的互评;三是学生、家长、社会评;四是上级部门评。多元评价的前提是深入检查调研,这一环节不容忽视,只有深入课堂,深入平时,才能保证评价的准确性与公正性。

第四、总体论证的科学性。校长要梳理学校的工作思路,理通学校出现的难题,理透教师的思想情绪。因此,校长应该是一个思想进步,处事科学的学者。校长需要经过总体的论证,方能使“理”准确无误。一是把自己的“理”放在教育改革的理论的大背景下去论证,看这个“理”是否符合时代的潮流,科学的规律;二是把“理”溶于学校工作的具体情况中去论证,看这个“理”是否符合学校的客观实际;三是把“理”置到自己的工作中去验证,看这“理”是否符合自己的风格,是否能令人眼前一亮,心灵一震。

第五、深入基层的针对性。校长要特别注重针对性,否则,就会形成“理”与“实”两张皮,“理”得头头是道,效果却微乎其微。讲究针对性的基础是校长沉到基层,深入各完小,亲自感受基层(完小)的酸甜苦辣。本人虽是从教师,完小校长,乡小副校长一步步过来的,然而,时代变了,情况变了,依过去的经验体会去思考现在的工作实际,很容易陷入死胡同。因此,校长必须深入基础,了解实况。

第六、常规谈心的情感性。以理服人,以情感人,理与情的巧妙结合可以收到良好的效果。常规谈心是校长一项基础性工作。校长要经常性找各岗位各类型教工谈心,交流思想,增进感情。谈心的面要广。尽可能每年每人谈一次,让每一位教工都感受到校长心中有我。谈心的内容面要广,这样能让教师敞开心扉。谈心的过程中,校长应与对方置于同等的位置,双方平等交流。谈心的方式要灵活,在坚持原则的前提下,变通语言表达方式,多从对方的利益出发,作深入交谈。常规谈心是一种情感投资,得到的将是情感与智慧双重回报。

第七、社会交往的策略性。在当今市场经济的大背景下,校长少不了与社会各界人士的交往。在交往的过程中要坚持“有利于学校的发展”和“遵守法律法规”两项原则。⑴正确处理好与上级领导的关系。要摆正上下级关系,学会换位思考方式,学会善于表达意见的形式。这样有助于校长在自主办学过程中,获得上级领导的支持与帮助。⑵正确处理好与当地镇、村干群的关系。主动争取镇、村领导的支持,校长要亲自进镇政府、下村居、企业座谈走访、寻找支持,创造一个支持性的良好循环的环境。使学校与镇村干群的关系水乳交融,为了一个共同的目标协同努力,提高教育的积极合力。

李思奎,男,教师,现居甘肃张家川。