客运企业经营弊端及对策分析

张春经　刘贤伟

摘要：对老方车队的现状和载客实力作了简要的叙述。着重分析阻碍车队发展的主要因素。提出了解决对策。

关键词：家族企业；老方车队；对策

中图分类号：F121.29文献标识码：A文章编号：1672-3198(2009)12-0042-02

1老方车队简介

河南省新中州运输集团驻马店分公司上蔡县老方车队是驻马店市规模最大的客运公司。老方车队从事客运事业由小变大，最早只有一部跑上蔡至郑州的客车。公司由弱到强。目前已开发出郑州、北京、广州、东莞、深圳、西安、兰州等客车线路20多条。拥有沃尔沃、德国奔弛、宇通、金龙等大型豪华客车20余台，每辆乘坐55人。固定资产三千余万元。是上蔡县乃至驻马店市最知名的个体运输集团之一。

2阻碍老方车队发展的因素

2.1管理权力过度集中

老方车队的领导人独断专行，不愿放弃权利。下面各层的事情都要等待最高机构处理，使各级组织机构丧失了积极性和创造性。事事要求下级请示汇报，使下级只能做零碎小事，使人成为一拉一动的工作机器。再加上武断的决策导致决策失误。老方车队在进行决策时，都是领导拍一下脑袋就定下来。

2.2组织结构混乱

老方车队组织机构方面的常见毛病有以下几种：

(1)责、权、利混淆。

部门与部门之间，职权重叠交错，责任不清，无法明确划分，结果引起摩擦，乃至互相推卸或互相争执。

(2)组织机构发育迟缓。

老方车队在业务扩展、发展壮大之后，并没有对原有组织机构作出调整，仍停留在较小规模水平上，难以适应新的生产规模，结果造成企业上下忙乱，疲于应付，压力大而动力小。

(3)潜在的重复职务。

老方车队在职能组织部门之间又设相同组织机构，由此造成职责重叠，这不但浪费时间和精力，而且相互影响各自效率的提高。而且由于工作重复引起相关人员的责任混乱，引发一系列矛盾，给领导者增加了调节处理矛盾的额外负担。

2.3职业经理人不得重用

由于管理者也发现自己的不足请到了职业经理人协助管理，但是要融入这典型的有家族成员组成的民营企业很是艰难。在老方车队里有太多的家族员工造成对外来人员的不信任感，使那些有才干的外来人员很难在企业中得到重用。家族式管理模式很容易在人才的选用上较别的公司更为受到局限。从公司内部管理层、司机上上下下都是亲缘关系，很多外来的管理人员、司机等在这样一种环境中很难生存，且难于施展自己的才华，自身能力的提升也很有限，难免会有压抑受限之感，最后不得不选择放弃。另投别处。再加上总裁老方的独裁方式，更是架空了职业经理人。时日一久，公司很难有所突破。

2.4员工薪酬制度不合理

老方车队在发展的初期阶段财务方面全由自家人管理。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。经常出现财务亏损，帐对不上。在遇到员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的奖励计划，但往往没有得到预想的结果。久而久之薪酬方面员工永远都不满意，工作积极性也更不如前。

2.5规章制度机械刻板

老方车队在创业阶段，主要依靠老板的远见卓识和超人胆量，使公司发展初具规模。但要实现公司的进一步发展和持续成长，光靠老板个人的才识和胆略就难以胜任了。另一方面，老方车队的经理多没有经过较为系统的经营管理培训与教育，仅依靠从实践中获得的经验来管理，老方车队这种典型的家族式管理在制度化的管理上不能处理好铁面与柔情的关系，不仅会挫伤员工的积极性而且还会引发种种矛盾与冲突，影响事业的发展。

3解决老方车队弊端的对策

3.1建立现代企业制度

老方车队要彻底摒屏传统产权理念，建立“归属清晰，权责明确，流转顺畅的现代产权制度”，这是老方车队改制成功与否的核心和关键。

对于老方车队而言，应当尽量按照股份有限公司或有限责任公司的规范改制。要摒弃传统的管理模式，建立起现代企业法人治理结构。老方车队一定要按照公司法确定股东大会或股东会、董事会。监事会、总经理的权利与义务，形成互相依托、互相制衡的监督制约机制。

3.2调整组织结构

(1)划清责、权、利。

老方车队的单一产权必然导致单一决策权和经营管理权，并促使外来人员的流动性比较大。老方车队向现代企业制度和管理的转变中，必然要经历明晰产权的过程。在具体操作上，首先是在老方车队内部形成多元化的产权结构，当企业发展到一定规模以后，产权模糊问题就会逐渐暴露出来并严重影响家族企业的发展，所以必须对家族财产进行再分配，明晰和规范个人对企业的产权关系，确定管理者之间的责权利关系。其次老方车队可以在保持控股地位的同时，尝试股份制改造，对非家族成员可以通过实行股票期权制度，吸纳外来员工的部分股权，扩大融资渠道，改善激励机制以提高管理效率。

(2)职业化管理加快组织发育。

制度问题是解决组织机构发育迟缓的最好解决办法。随着老方车队的发展，企业必须逐步规范化，不能只停留在小规模水平上。要摒弃凭个人经验进行管理的模式，代之以规范的法人治理机制，建立和完善各项规章制度。企业要发展，要壮大，必须依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。

职业化管理就是解决企业内部问题靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而非靠兴趣和感情维持。只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序，老方车队才真正实现了职业化管理。

(3)撤消重复职务。

老方车队对外来人员的不信任导致家族成员安插过多，出现重复职务增加额外负担。劝说家族成员给其股份让出职务。物色好全部接替人选，或从老方车队内部选拔，或从外部招聘，最好是在老方车队内工作了一段时间，对其有了一个基本的考察之后再作的人事安排。并建立起整套对于外来职业经理人的监督、审计、考核和评价机制：

3.3授权职业经理人

总裁老方应该放手集中在自己手中的权利，完全授权于职业经理人。在实际的管理工作中，要根据企业实际情况对什么权该集、什么权该分做明确的界定，并切实地遵循，否则不仅不能获得效益，反而引起更大的混乱。只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进车队发展。

3.4制定公平薪酬机制

程序公平视为公平原则重点为了保证老方车队奖酬制度的公平性，经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显著下降。老方车队也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

(1)建立以人为本的薪酬制度。

在以人为本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；

积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。将激动薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是老方车队制度改革的一项重要内容。具体操作有：老方车队企业管理者应认识到培训对于员工的重要性；积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。

(2)采用柔性的薪酬计量方法。

①薪点制。老方车队可依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

②分红制。它可以分为以老方车队中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对老方车队来说，会起到意想不到的效果。

③年薪制。这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

3.5打造企业文化

(1)要让员工有归属感。从老方车队与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系，为心理默契文化创立条件。老方车队必须把员工的劳动合同和社会保险这“两个利益机制”建立健全，使员工对企业一定程度上形成“归属感”。公开组织全体员工给他们讲清楚为什么要给他们交纳和办理“两个利益”，这不是老板的恩赐，是本企业发展的必然，员工一旦进入老方车队就具有天然的安全感。老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用金钱不能够替代的。

(2)核心价值观的确定。企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，老方车队应该花大力气进行核心层的建设。老方车队在平时就应培养起员工的一种企业所需要的价值观、造成一种健康的群体意识，以便让员工能够对企业高层所下达的任何指令都保持一种积极热情的支持状态。这也就是企业文化的根本目的，在员工心中培养起一种近乎信仰的精神元素，使公司的每一个重大决策、每一项工作计划、每一个重要变革都能够被员工自觉自愿、不折不扣地彻底执行。执行越彻底就越说明企业文化的成功。有了核心层进一步就有了制度层，从而就会有物质层。

(3)将核心价值观时时刻刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物、公司的歌曲等。

(4)制度管人。对于老方车队而言要建立奖惩制度和考核制度，精确的考核和公正的奖励是很必要的。车队还应该采用期权奖励制度，把经理人和所有人利益紧紧地联系在一起。仅是建立了制度还不够，要严格执行，奖惩兑现，切忌不要怕麻烦。如果制度还没有完全建立起来就引进经理人，可能会出现严重的问题，还不如用家族成员更能取得效益。