金色拱门内的变革

李晓松

让一个陈旧的商业模式焕发青春,恐怕要比开发一个新的商业

模式并获得成功要难得多。斯金纳,麦当劳的CEO却做到了。

在衰退中反败为胜

金融危机让很多CEO名声扫地,所以当人们看到有些CEO在经济衰退时期仍能带领公司前进时,不免有些惊讶。麦当劳的CEO吉姆•斯金纳就是其中之一。

今年,他被美国《首席执行》杂志评为2009年年度CEO。担任此次评选的评委之一、2008年度最佳CEO获得者、施乐公司CEO马尔卡希这样评价道:“吉姆•斯金纳让我们知道了如果说转变是困难的,变革则更为艰难。在这一过程中,他取得了伟大的成绩,也为他带来了荣誉。”

2002年对于麦当劳是难熬的一年。12月,公司宣布了47年历史上的首次季度亏损,股价较1999年的巅峰水平下跌了60%。麦当劳遇到了成立以来前所未有的困境。这个曾被视为代表美国人放纵和乐观的品牌,在餐饮业激烈的竞争中,越来越受到怀疑。曾经轰动一时的记录片《给我最大号》,讲述了一个人在30天内只吃麦当劳而健康一落千丈的故事。这部影片使许多人更加确信快餐与肥胖存在关联。在人们日益关注健康的21世纪,麦当劳的形象在人们的印象中变成:破旧的餐厅,漫不经心的服务,当然还有垃圾食品!

2002年年末,麦当劳前任CEO杰克•格林伯格被罢免。同年,吉姆•坎塔卢波被任命为CEO。然而,坎塔卢波于2004年4月死于心脏病,其继任者查理•贝尔又在上任后不久被确诊为结肠癌。一家餐厅的老板频频出现健康问题,这让本来就背负垃圾食品重压的麦当劳,更加抬不起头来。

2004年11月,斯金纳临危受命,接任公司CEO一职。上任后,斯金纳的第一项工作是恢复信心,以及重新思考发展方向。

他曾与坎塔卢波和贝尔共同设计了一个名为“赢计划”的战略,包括取消分散公司精力的非核心业务,集中注意力于现有的餐厅和特许经营业务。一改48年来公司致力于扩展新餐厅的模式,专注于将现有的餐馆经营得更好。此外,公司重新调整菜单上的产品,加入更多的水果、蔬菜和鸡肉类品种,并向客户提供更多的营养信息,为儿童和成年人开发了锻炼身体的项目,同时为当地青年运动队提供赞助。

“赢计划”让公司重新恢复了活力。2008年度道琼斯指数股票只有两支获利,麦当劳是其中之一。2008年,麦当劳的业绩明显优于汉堡王、温迪国际以及百胜餐饮等竞争对手。自斯金纳接任CEO一职,麦当劳的销售总额已由2004年的501亿美元上升至2008年的701亿美元,增长了41.1% 。净收入则增加了81.3%,由23亿美元增至43亿美元。而在此期间,全球餐厅数量仅增长了4.8%,即从2004年的30496家到2008年年底的31967家。但与此同时,每家餐厅的平均销售额从160万美元跃升至220万美元。无疑,当金融危机来袭的时候,更多的现金流保障了现有特许经营及对供应商的支付能力。公司保持了强有力的信贷评级。

这让人不禁好奇:斯金纳的“赢计划”到底做了些什么呢?

确切诊断,战略转移

回顾2002年,那时候,麦当劳已经花了四年的时间和大约45亿美元用于开发新店面,而结果却是收入的零增长。人们愕然发现:麦当劳48年来得以驰骋世界的模式,发展到现在却是灾难性的。

事实上,全球店面销售额1%的涨幅意味着5亿美元的增长额,相比之下,开立新店面根本无法达到这个水平。很明显,公司必须改变战略,做好比做大更重要。麦当劳的商业模式就好比是一个三脚凳:特许经营商、供应商和公司员工。正如公司创始人雷•克罗克所说:如果有任何一条腿,尤其是特许经营这条腿没有获得成功,那么我们就会失败。

对此,斯金纳说道:“我认为如果特许经营能够赚钱,那么其他的就不成问题。不幸的是,当时我们的特许经营商是不满意的。他们虽然接受了新的餐厅,但同时产生了25000美元至30000美元不等的现金流出,而且还有更多的工作等着他们完成。这使得我们不得不缩减开支并重新审视这个让我们在48年的历史上大获成功的商业模式。”

巨额的成本,已经超过了新店面的盈利能力。为此,公司设计了两个计划。

第一,为了改善金融业务,公司减少新开店面的数量以节省资金。同时,尽量压缩行政费用,并要求组织内部转变态度,改变一些根深蒂固的观念。第二,制定一个为客户提供更好的消费体验的计划。这就是“赢计划”。虽然“赢计划”看起来是很冠冕堂皇,但其中的关键是以公司的内部信息系统来调整整个计划。麦当劳必须成为客户用餐的首选。

以前,走进麦当劳,客户都已经习惯站在柜台点餐结账,然后看着服务生像章鱼般,一会儿从后面中央保温台拿汉堡,马上又跑到饮料吧装可乐,再迅速将盐洒在薯条上,装进纸盒,将餐点放在餐盘上。

但现在,情形不一样了。细心的顾客会发现:中央保温台消失了,服务生收银后,会将发票放在餐盘上移至旁边,并请顾客在旁边稍等一下,然后由另一位服务人员,将所点的食品备齐放在餐盘上交给顾客。

表面上,顾客看见的是柜台服务的改变,其实这是整套系统流程改变的配套措施,真正革命性的变革在于“为你现做”服务的启动。也就是当顾客在柜台点餐后,厨房才开始制作顾客所点的餐点,因此,顾客可以吃到刚做好热腾腾的汉堡,这样的消费体验,明显改变了大众对于快餐店产品质量的印象。

以往麦当劳对产品的处理方式可说是批量生产,提前库存。但此种做法保鲜的成本损耗相当大。斯金纳知道除了服务速度的提升外,更需成本创新,才能提升竞争力。于是麦当劳采取釜底抽薪之计,从改造流程开始,达到降低浪费、提升质量的双重收益。

“为你现做”看似简单的四个字,真要落实并非易事。牵涉到流程规划、厨房设备、IT系统、管理模式等流程的重新再造。因此必须整体规划,并且思考各种配套措施。为了达到效率,麦当劳通过系统规划,可以在50秒内完成一笔订单。

“为你现做”不仅是一种新的服务,更是营运系统的重新整合,而系统规划设计的优劣,对于全球化标准化的快餐业者而言,更是绩效表现的基石。

“顾客要的就是食物与速度。”斯金纳说道。随着时代变迁及消费生活形态的变化,斯金纳认为整合性的服务将是麦当劳未来的竞争力核心所在。

领导力的关键:超越自我

斯金纳绝对是CEO帝国中的“另类”。达沃斯世界经济论坛这样的场合绝不会出现他的身影。“在麦当劳,我们做的是汉堡包,而不是书。”斯金纳说。斯金纳出生于美国衣阿华州的达文波特,他16岁便离开家加入了海军,在奥里斯卡尼号和中途岛号军舰上担任雷达操作员。在他的生命中,有两个人对他的影响最大,一个是做泥瓦匠的父亲,另一个是奥里斯卡尼号的海军上士欧内斯特•瓦格纳,这也造就了他实干忠诚的工作作风。公司的总顾问凯莱•桑托纳说:“吉姆总能就我们应该完成的事情让大家达成共识。”公司CFO彼得•本森认为:“他是一个很能放手的老板,他不会去监督你,但对你有很高的期望。”五年前从卡夫来到麦当劳的首席人力资源官里奇•福罗尔斯高度评价了斯金纳的提高领导力发展计划和他的名言“把人放在正确的地方”。他认为斯金纳提高领导力的秘诀在于:“吉姆是充分授权的。”

“我参与制定的‘赢计划战略始终是摆在首位的。请记住,任何了解麦当劳及其系统的人都知道它其实并不复杂。我们是在餐饮行业。你需要聘请优秀的人才,训练他们、吸引他们,给他们自由空间和必要工具为客户提供服务。全世界的3.2万个麦当劳餐厅,需要有一个良好的团队来调整既定计划,只需要简单地告诉员工该做的事情。”斯金纳说。

“我的目标是要建立长期的增长。如果你不能做到这一点,你就不再有机会设定其他目标。我满怀激情地去做人才管理和领导力的提高工作,以支持经营的持续增长。让正确的人工作在正确的地方,这才是我的工作。我们从来不缺乏好的人才,但我们没有做到让他们在正确的地方工作。每日勤奋工作,处理繁杂事项,对于运行一个大餐厅而言并不容易。你每天都要这样做,虽然这一切并不复杂,我们不是在研究火箭,但我们需要可以做到这些的人。”

斯金纳的另外一项工作,是使人才调整的工作制度化。他强调高级管理人才是公司的“板凳深度”,现任领导者须指导未来的领导者,让他们做到超越自我。斯金纳和公司COO拉尔夫•阿尔瓦雷斯一起评估前150名经理的发展情况以及他们的个人发展计划,使他们能够服从于麦当劳的战略,而不仅仅是通才。麦当劳不仅仅需要聪明的人,因为公司已经有很多这样的人。真正的领导者必须能够实施其战略。

“我期待已久的是拥有经验和能力来服务于麦当劳的管理系统的人,实干而且忠诚的人。你可以聪慧异常,或曾就读于哈佛或芝加哥商学院,但是在彻底了解麦当劳后,你必须要致力于餐厅本身的业务。在大多数人眼中,麦当劳只是一个个的餐厅,而不是支撑它们的系统。所以,我期待的人要关注于业务本身,而不仅仅是一个想法或寻找一个概念,因为这些是其次的。”对于“人才”的定义,斯金纳这样归纳。

而对于“赢计划”的顺利实施,斯金纳的解释是:“我特别专注于执行。我制定目标,包括个人的和职业上的。我已经64岁了,而我仍然有一套个人目标,并定期更新。举例来说,我不着迷于运动,但我有锻炼身体的目标,一旦我没有在日记中记录我的锻炼内容,或错过了一天,我会感觉到我偏离了目标。我同样对待职业目标,对组织负责,对身为CEO的自己负责,对董事会负责。它是持续不断进行改善的,我希望麦当劳的所有关键成员也是如此。”管理

责任编辑:李 源