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全球吸管大王的蚂蚁生存学

2009-09-13吕国祯韩斌

博客天下 2009年14期
关键词:货柜肯德基生产线

■文/ 吕国祯 韩斌

全球吸管大王的蚂蚁生存学

■文/ 吕国祯 韩斌

它不接肯德基、麦当劳的大订单,敢对沃尔玛说不,

专挑小超市、酒吧、夜总会的生意做,反而做到全球第一大。

一笔大订单、20个集装箱货柜,它不接,反而去接三五箱的订单,这是什么样的生意逻辑?

走进浙江义乌这个给全球170万个小商品定价的超级商城,一家吸管公司正在不断“吹”出吸管来。

一天做1亿多根,一年产出434.5亿根,双童日用品公司是义乌最大的吸管公司,也是全球吸管大王,吸管价格它说了算。而这家公司平均税后净利率逾10%,比同业高出一倍,秘诀何在?

关键是它有胆量舍弃沃尔玛、肯德基、麦当劳、蒙牛的大订单。在全球,肯德基、麦当劳每卖出一杯可乐就要搭配一根吸管;在大陆,蒙牛、伊利每卖出一个利乐包牛奶也要搭配一根短吸管。这些订单数量惊人,双童却敢拒绝。

这家吸管大王的董事长楼仲平,身手敏捷、骨瘦如柴,早年曾以捡破烂谋生,16年前成立了双童,专门生产吸管,兼顾内、外销。当时,生产机器不多的楼仲平打败同业,接到了肯德基、麦当劳的大订单。接单量都是一亿根、两亿根起算。每笔订单的进账,都能让他吃得很饱。

但连续做了两年,他发现无论怎么省成本、降利润,这些订单的毛利率都低到难以想象,一不小心就可能赔钱。原来,这些跨国公司招标时,一次给几百家吸管企业发标书,价格最低、质量又要好的才会中标。推算下来,只有搭一个棚子,放两台机器,老板天天盯着,什么成本都省下来,才能产生5%的利润,想扩充规模或是接其它不同的订单,就可能陷入赔钱的状态。

捡过破烂的楼仲平,根据自己的切身体验,总结出一套“吃小不吃大”的蚂蚁生存学。

细算得失,大订单一笔就可以吃一年,赚钱不成问题,也不用忧愁下笔订单在哪,每年等着大厂招标,就有生意做,但想赚大钱很难,更别想扩充。一条两难的路,摆在楼仲平的眼前。

生存学一挑小不挑大

“不赚钱,不是我做生意的目标;不做大,也不是我经商的目的。”麦当劳、肯德基的标书又再发过来,楼仲平就干脆往垃圾桶里一丢,不理它了。

捡破烂起家的他,根据自己的亲身体验,总结出一套蚂蚁生存法则:当自己太弱,对手太强时,既然打不过、无法抗衡,至少可以躲在洞里、缝里求生,因为大象再强也踩不死蚂蚁。于是,楼仲平向大象般的客户说“不”,改去找街边小超市、小酒吧、夜总会的生意,一路吃小订单,反而让双童成为全球最大的吸管公司。

楼仲平说:“我宁愿接小订单,也不接大订单,1个柜(货柜)可以抵上10个柜利润,单柜利润3倍以上。”如果被一笔大订单绑住,就永远无法吃到市场中的其它订单。

这说来容易,真要做却很难。首先是生产线必须具备弹性,可以生产三五箱订单,也可以生产二十个货柜的出口急单。

双童的秘诀在于生产线可以切块生产。一般工厂,一笔订单、一个生产标准走到底,但在双童,一天8小时生产,一条生产线却有8到10份不同订单,执行8个、10个不同的标准。因此,双童生产线就好像电影院放电影,每个放映厅都要衔接妥当每个标准、每根吸管的配方。

生存学二产品量身定做

由于客户的要求完全不同,蚂蚁还要有能力全天候、全球化作战,适应不同地区、不同顾客的喜好。例如,美国客户比较挑剔,一个大箱子里面还装10个中箱,中箱里再装10个长方形小箱子,小箱子里共12包吸管,每包上面都要加装挂钩,方便美国售货员吊在超市货架上,而12包吸管里,每根吸管又要加一个包装塑料袋,让每一根吸管看上去都是既好看又卫生,包装流程十分繁琐。生产完美国的订单,双童的生产线可能马上生产第三世界国家的订单,东南亚、南美等国家的消费者不挑剔,一包吸管是一千支,什么额外包装也没有。从繁杂到简单,双童都能应付。

只是这样,还吃不了市场里的小订单,蚂蚁雄兵的本事是能为小超市、小国家,甚至酒吧、夜总会等小客户提供个性化服务。双童工厂内的机器,每天都要切换生产标准,很少会有一笔订单能做到下班;甚至一百多台吸管机器同时嗖嗖地运转,吐出来的都是不同品种的吸管。有适合吃红豆冰沙用的匙羹吸管、也有弯曲一百多节的咖啡店用装饰吸管,还有可分解的生物环保材质吸管,甚至可食用的印墨印字主题吸管,可根据客户不同需求写上不同的文字。为了应付不同客户的需要,双童一年可以生产超过100个吸管品项。

光是生产100多种吸管,连同包装、原材料、塑料袋的产品规格,楼仲平建立的数据就用去了50张A4纸,有点类似于EMBA(高层管理人员工商管理硕士)教的SOP(标准作业程序)。

鉴于吸管生产线弹性大、规格多,楼仲平还有一个独特的规定:“最大一笔订单所占产能的比率,不能超过5%。”他说,订单如果占营收比率过高,客户一杀价,毛利率也无法掌控了,因此,必须不能让一笔订单吃到饱。

生存学三流程做切割

街头出身的楼仲平,宁可像蚂蚁一样从地上慢慢捡东西。

甚至,他还把业务员分成接单、跟单、跑单三种形态,其中接单的业务员,成天在网络上找客户、找小单,专攻阿里巴巴、环球资源网等B2B网站。

接到客户后,跟单组就立刻接手,制定生产规划,包括原材料采购、外壳包装采购、生产线订单规划、生产线成本控制、任务分派。

在生产上,每块操作流程都要切割清楚,跑单组就负责掌握实际生产流程,追踪每笔订单在生产线的状况、做质检、订货柜。为了应付小单、散单,他们还为客户拼货柜,要摸准每一个客户的喜好,甚至得掌握明年的流行趋势和流行色。

对于业务员的考核,楼仲平有一套独特的标准,分成利润、良率、产值、资金回笼、风险金等5个权重。其中最重要的是利润权重,占到70%,简单地说,业务员必须承接高利润的订单,才能有奖金。

一般而言,同业的利润权重只有30%~40%,量大的业务员还可以赚到高额奖金,对公司却未必是好事。楼仲平用一套跟同业完全不同的标准,让全员知道,掌握高利润订单才是公司成败的关键。他从人性的角度,塑造了特殊的企业文化。

生存学四备急单存量

1999年之后,拒绝大厂订单的双童慢慢做大,2001年,受亚太金融风暴的滞后影响,吸管公司因为毛利过低,纷纷亏损,有的索性恶性倒闭。双童乘机购并30条生产线,一跃成为中国第一大吸管厂。

两年后,双童回头做大客户─沃尔玛的订单,楼仲平笑咪咪地说:“慢慢折腾,跟它(沃尔玛)磨,等到它着急的时候,主动权就在你这边。”

跨国公司也有吸管供货量吃紧的状况,经常今天订,明天就要发出去。于是双童保持了30%的空产能,随时等着应付沃尔玛等大公司的急单,甚至仓库里常备10个远洋货柜吸管,给大公司应急。这时候,价格就不是大客户决定了,而是双童说了算。

一笔好生意不能光看订单的大小。双童就像蚂蚁一样,一小口一小口地吃,专挑街边的小超市、夜总会,最终小蚂蚁也能打败大象,成为全球最大的吸管公司。

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