全球吸管大王的蚂蚁生存学

■文/ 吕国祯 韩斌

全球吸管大王的蚂蚁生存学

■文/ 吕国祯 韩斌

它不接肯德基、麦当劳的大订单，敢对沃尔玛说不，

专挑小超市、酒吧、夜总会的生意做，反而做到全球第一大。

一笔大订单、20个集装箱货柜，它不接，反而去接三五箱的订单，这是什么样的生意逻辑？

走进浙江义乌这个给全球170万个小商品定价的超级商城，一家吸管公司正在不断“吹”出吸管来。

一天做1亿多根，一年产出434.5亿根，双童日用品公司是义乌最大的吸管公司，也是全球吸管大王，吸管价格它说了算。而这家公司平均税后净利率逾10%，比同业高出一倍，秘诀何在？

关键是它有胆量舍弃沃尔玛、肯德基、麦当劳、蒙牛的大订单。在全球，肯德基、麦当劳每卖出一杯可乐就要搭配一根吸管；在大陆，蒙牛、伊利每卖出一个利乐包牛奶也要搭配一根短吸管。这些订单数量惊人，双童却敢拒绝。

这家吸管大王的董事长楼仲平，身手敏捷、骨瘦如柴，早年曾以捡破烂谋生，16年前成立了双童，专门生产吸管，兼顾内、外销。当时，生产机器不多的楼仲平打败同业，接到了肯德基、麦当劳的大订单。接单量都是一亿根、两亿根起算。每笔订单的进账，都能让他吃得很饱。

但连续做了两年，他发现无论怎么省成本、降利润，这些订单的毛利率都低到难以想象，一不小心就可能赔钱。原来，这些跨国公司招标时，一次给几百家吸管企业发标书，价格最低、质量又要好的才会中标。推算下来，只有搭一个棚子，放两台机器，老板天天盯着，什么成本都省下来，才能产生5%的利润，想扩充规模或是接其它不同的订单，就可能陷入赔钱的状态。

捡过破烂的楼仲平，根据自己的切身体验，总结出一套“吃小不吃大”的蚂蚁生存学。

细算得失，大订单一笔就可以吃一年，赚钱不成问题，也不用忧愁下笔订单在哪，每年等着大厂招标，就有生意做，但想赚大钱很难，更别想扩充。一条两难的路，摆在楼仲平的眼前。

生存学一挑小不挑大

“不赚钱，不是我做生意的目标；不做大，也不是我经商的目的。”麦当劳、肯德基的标书又再发过来，楼仲平就干脆往垃圾桶里一丢，不理它了。

捡破烂起家的他，根据自己的亲身体验，总结出一套蚂蚁生存法则：当自己太弱，对手太强时，既然打不过、无法抗衡，至少可以躲在洞里、缝里求生，因为大象再强也踩不死蚂蚁。于是，楼仲平向大象般的客户说“不”，改去找街边小超市、小酒吧、夜总会的生意，一路吃小订单，反而让双童成为全球最大的吸管公司。

楼仲平说：“我宁愿接小订单，也不接大订单，1个柜（货柜）可以抵上10个柜利润，单柜利润3倍以上。”如果被一笔大订单绑住，就永远无法吃到市场中的其它订单。

这说来容易，真要做却很难。首先是生产线必须具备弹性，可以生产三五箱订单，也可以生产二十个货柜的出口急单。

双童的秘诀在于生产线可以切块生产。一般工厂，一笔订单、一个生产标准走到底，但在双童，一天8小时生产，一条生产线却有8到10份不同订单，执行8个、10个不同的标准。因此，双童生产线就好像电影院放电影，每个放映厅都要衔接妥当每个标准、每根吸管的配方。

生存学二产品量身定做

由于客户的要求完全不同，蚂蚁还要有能力全天候、全球化作战，适应不同地区、不同顾客的喜好。例如，美国客户比较挑剔，一个大箱子里面还装10个中箱，中箱里再装10个长方形小箱子，小箱子里共12包吸管，每包上面都要加装挂钩，方便美国售货员吊在超市货架上，而12包吸管里，每根吸管又要加一个包装塑料袋，让每一根吸管看上去都是既好看又卫生，包装流程十分繁琐。生产完美国的订单，双童的生产线可能马上生产第三世界国家的订单，东南亚、南美等国家的消费者不挑剔，一包吸管是一千支，什么额外包装也没有。从繁杂到简单，双童都能应付。

只是这样，还吃不了市场里的小订单，蚂蚁雄兵的本事是能为小超市、小国家，甚至酒吧、夜总会等小客户提供个性化服务。双童工厂内的机器，每天都要切换生产标准，很少会有一笔订单能做到下班；甚至一百多台吸管机器同时嗖嗖地运转，吐出来的都是不同品种的吸管。有适合吃红豆冰沙用的匙羹吸管、也有弯曲一百多节的咖啡店用装饰吸管，还有可分解的生物环保材质吸管，甚至可食用的印墨印字主题吸管，可根据客户不同需求写上不同的文字。为了应付不同客户的需要，双童一年可以生产超过100个吸管品项。

光是生产100多种吸管，连同包装、原材料、塑料袋的产品规格，楼仲平建立的数据就用去了50张A4纸，有点类似于EMBA（高层管理人员工商管理硕士）教的SOP(标准作业程序)。

鉴于吸管生产线弹性大、规格多，楼仲平还有一个独特的规定：“最大一笔订单所占产能的比率，不能超过5%。”他说，订单如果占营收比率过高，客户一杀价，毛利率也无法掌控了，因此，必须不能让一笔订单吃到饱。

生存学三流程做切割

街头出身的楼仲平，宁可像蚂蚁一样从地上慢慢捡东西。

甚至，他还把业务员分成接单、跟单、跑单三种形态，其中接单的业务员，成天在网络上找客户、找小单，专攻阿里巴巴、环球资源网等B2B网站。

接到客户后，跟单组就立刻接手，制定生产规划，包括原材料采购、外壳包装采购、生产线订单规划、生产线成本控制、任务分派。

在生产上，每块操作流程都要切割清楚，跑单组就负责掌握实际生产流程，追踪每笔订单在生产线的状况、做质检、订货柜。为了应付小单、散单，他们还为客户拼货柜，要摸准每一个客户的喜好，甚至得掌握明年的流行趋势和流行色。

对于业务员的考核，楼仲平有一套独特的标准，分成利润、良率、产值、资金回笼、风险金等5个权重。其中最重要的是利润权重，占到70%，简单地说，业务员必须承接高利润的订单，才能有奖金。

一般而言，同业的利润权重只有30%～40%，量大的业务员还可以赚到高额奖金，对公司却未必是好事。楼仲平用一套跟同业完全不同的标准，让全员知道，掌握高利润订单才是公司成败的关键。他从人性的角度，塑造了特殊的企业文化。

生存学四备急单存量

1999年之后，拒绝大厂订单的双童慢慢做大，2001年，受亚太金融风暴的滞后影响，吸管公司因为毛利过低，纷纷亏损，有的索性恶性倒闭。双童乘机购并30条生产线，一跃成为中国第一大吸管厂。

两年后，双童回头做大客户─沃尔玛的订单，楼仲平笑咪咪地说：“慢慢折腾，跟它（沃尔玛）磨，等到它着急的时候，主动权就在你这边。”

跨国公司也有吸管供货量吃紧的状况，经常今天订，明天就要发出去。于是双童保持了30%的空产能，随时等着应付沃尔玛等大公司的急单，甚至仓库里常备10个远洋货柜吸管，给大公司应急。这时候，价格就不是大客户决定了，而是双童说了算。

一笔好生意不能光看订单的大小。双童就像蚂蚁一样，一小口一小口地吃，专挑街边的小超市、夜总会，最终小蚂蚁也能打败大象，成为全球最大的吸管公司。

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