全业务时代竞争趋势与运营策略分析

刘富春

编者按

目前，全球主流电信运营商都已实施全业务运营。在国内，不管是移动与固定网络的融合，还是电信与广电传媒、Internet、金融等行业的业务融合，多重融合之势日趋明朗，运营商也正在尝试展开基于网络融合的新业务。随着全业务运营的不断升级，不同层面的网络融合也将随之发生。如何通过不同层次的融合提供更多更具创造性的业务，如何通过引入新的技术方案提供一个面向全IP的、融合的、安全可靠的网络架构和支撑系统，以构建差异化的竞争优势，是运营商关注的焦点。

为此，我刊于本期特别推出“全业务运营与网络融合”专题，就融合业务演进趋势、全业务时代的竞争趋势、三大运营商的全业务运营策略、全业务IP网络架构、网络融合中各个层面的技术实现方案等方面进行深入探讨，以更好地促进融合业务在国内的顺利开展。

[摘要]文章首先分析了全业务运营的内涵，指出全业务竞争的变化趋势，然后剖析了我国运营商全业务时代的竞争态势，并给出了普遍性与差异化的全业务运营策略。

[关键词]全业务运营竞争趋势中国移动中国联通中国电信

1全业务运营内涵与意义

电信全业务运营可以从狭义和广义两个层次上去理解，狭义的全业务包括了电信运营企业为用户提供的移动业务、固话业务、宽带业务，也包括了基于这三种基本业务的各类增值和信息化业务。而广义的全业务融合了通信、综合信息解决方案以及多媒体信息服务。与狭义的全业务相比，广义的全业务除能提供多样化的通信服务外，还包含了多媒体等丰富的信息服务。全业务不仅仅是各种电信业务的简单相加，更是多种通信网络、通信业务和多种产业的有机融合。

从用户的角度来看，全业务运营可以使电信用户享受到更加全面、综合的电信业务。现今电信用户大多同时享有移动网络和固定网络的服务，但两者都在一定程度上存在着不足和局限性。用户渴望打破这种局限性，扩大业务范围，丰富业务种类，进而满足其不断增长的业务需求。融合业务综合了两网的优势，在一定程度上弥补了单个网络业务不足，因此可以为用户提供更加全面、高效的电信业务。

从电信运营商的角度来看，随着电信行业的快速发展，竞争正在从价格竞争向服务、业务和内容竞争转变。运营商需要综合自身优势，快速地推出多样化、个性化的业务与服务。融合业务综合了两网的技术和特点，势必有助于提升电信运营商的竞争能力，促进整个电信市场的良性竞争与发展。

全业务为运营商带来了新的机遇与挑战。全业务蕴含着更为广阔的市场空间，有利于运营商为客户提供一站式的全新的通信体验；通过全业务可以实现更加经济的资源配置与共享，如网络资源，营销资源等。全业务分散了运营商的经营风险，避免了某一业务发生衰退所带来的利润大幅度下滑。与此同时，全业务也给运营商带来了新的挑战，如多条战线在分散经营风险的同时也必将造成资源与精力的分散；全业务运营经验需要积累和借鉴。如固网运营商缺乏移动运营经验，而移动网运营商缺乏固网与宽带运营经验；组织架构难以满足全业务需求。需要由面向业务调整为面向客户。

从电信行业监管部门的角度来看，全业务运营有助于促进电信新业务的形成，积极推动电信市场的良性竞争。

2全业务竞争变化趋势分析

2.1全业务运营推动网络融合，促使运营商推进转型

全业务意味着运营商由传统电信服务向“TIME”转变，即电信+信息服务+媒体+娱乐，从提供传统电信服务转型为综合信息服务提供商。将信息融入生活，融入生产。如为企业提供以解决方案为中心的生产性服务，为家庭提供以内容为中心的消费性服务以及为个人提供跨越技术的无缝信息通信体验。

全业务运营与网络融合有着非常密切的关系，可以说全业务运营必然带来网络的融合，且随着全业务运营的升级，网络将发生不同层面的融合。从其实现过程来看，是一个不断发展演进的过程，按照从初级到高级，可分为四个阶段：业务捆绑、业务融合、终端融合和网络融合。从简单的业务捆绑、综合业务与服务到终端融合、IMS及其统一的业务平台，最终迈向无缝连接和连续会话。业务捆绑层面，运营商通过一个帐单实现多业务捆绑，为用户提供整体资费折扣；通过移动、固话、宽带等组合套餐提供更为优惠的业务融合，业务融合层面，通过统一的业务平台为用户提供一些共同的业务，例如：综合VPN、语音信箱、统一邮箱等；统一的业务平台可以使用户更加便捷地享受各种业务。终端融合层面。通过终端融合。可为用户提供固定和移动网络的无缝接人，从而降低新增业务成本，最终发展阶段为3C融合，利用数字信息技术满足人们在任何时间、任何地点对信息和应用的享受。网络融合阶段，通过统一的IP传输网络和统一的业务建立与控制平台IMS，实现固定和移动的网络融合，为用户提供无处不在的业务体验。

2.2竞争将呈现多元化、复杂化，竞合将成为主旋律

重组后各运营商均变为全业务运营商，从而带来了竞争的全业务化、全方位化、立体化，由原来简单的内部资源能力的竞争，过渡到包括客户关系、伙伴关系、业务集成的市场运营全方位竞争，竞合将会成为主旋律。业务与服务的竞争将成为整个ICT产业最后发展的必然结果，也是竞争的最高形式。其竞争策略、竞争实质以及竞争特点都将发生根本的变化。竞争策略将由以话务竞争为主转变为业务的个性化，致力于为客户提供一站式服务；竞争实质则由价格竞争向业务创新、模式创新以及服务创新过渡；而竞争特点也将完成有同质化竞争向差异化竞争的转变。

2.3竞争趋于开放化，将形成融合的通信生态圈

较为单一的电信产业链通过交错式融合正向应用层和复杂化的生态系统演进，争夺整合者地位将是电信运营商、设备制造商、内容提供者、互联网引擎以及娱乐产业的战略重点。

在开放的体系架构下，互联网业不断进入电信业务领域，来自互联网的竞争对手均可以在IP网上提供相同的业务，全IP、全业务将带来新的商业模式。如skype的普及。移动宽带互联网的应用，p2p技术的广泛使用，都对传统电信业务带来了很大的冲击。运营商必须通过其拥有的网络资源差异化，促成业务差异化、客户差异化，获得竞争优势。

2.4全业务将带来全方位的整合

全业务强调的是全方位的整合，其产品设计，不是简单的产品整合，而是在对市场结构与客户业务进行充分调查与了解的基础上，对现有用户进行分群，按照消费者行为习惯对客户进行细分，通过全方位的客户需求管理，对产品、计费、服务、终端进行整合。

3我国运营商全业务竞争态势与全业务运营策略分析

3.1全业务竞争态势分析

我国电信重组完成后，三大运营商均获得全业务牌照，理论上讲均具备了所有电信业务的运营资质，但是基于现有的网络状况和市场格局，三方并非处于完全对等的市场地位。

新移动优势领域主要在移动业务，拥有近5亿的用户和

70％的市场份额；而在固话和宽带市场则很弱，其市场份额大约在6％-7％；新移动从基础通讯到增值应用均有较强的产业链整合优势和业务创新、业务提供优势。因此，新移动首当其冲的目标就是如何守住移动客户少流失，尤其是中高端客户：同时逐步扩大再宽带业务和大客户市场的固话业务。

新电信的优势领域主要在南方市场和固话业务；而移动业务在技术上有一定先机，但起点过低，只有4300万用户和8％的移动市场占有率；同时通过小灵通增值、号码百事通、ICT等业务的运营，积累了一些平台提供和增值应用的运营经验。因此，新电信的首当其冲的目标应该是利用可快速升级的CDMA网络迅速扩大移动市场份额。同时实现从基础应用到增值应用的移动网、固话网和宽带网的整合。

新联通的优势领域在于覆盖全国的GSM网络和在北方市场的宽带和固话业务，但G网用户以中低端客户居多。因此其主要市场目标应该是尽可能地留住现有移动用户，并逐步通过高中低端的客户分层和差异化的服务实现对客户的捆绑；同时，尽可能地稳固在北方市场的宽带和固话的主导地位。

待移动市场格局基本稳固后，三大运营商的重点工作就是实现宽带固话和移动三大领域从业务到网络的大融合，从而为客户提供完整的客户体验。

3.2全业务时代的普遍经营策略

普遍而言，从国外先进运营商全业务经验来看，我国运营商为了应对全业务，应当从网络建设、业务发展、组织架构调整、品牌运营、渠道构建和价值链掌控等六个方面来提升企业的全业务运营实力。

从网络建设来看，应进一步加强对客户、产品和重点业务的支撑，加强内部承载网、支撑网、核心网以及业务网的整合、融合，满足对全业务竞争的支撑，实现面向各类客户群的，跨终端、跨网络的综合信息服务提供。

从业务发展来看，运营商应由传统电信服务向“TIME”转变，即电信+信息服务+媒体+娱乐。充分进入31领域(即IP通信与IT技术、信息内容与应用的深度融合)，从提供传统电信服务转型为综合信息服务提供商。面向个人和企业发展融合型业务，与互联网的业务融合，发展移动互联网业务。

从组织架构来看。组织架构需进行进一步的调整，建立以客户为中心的前后端型的组织架构，实现前端市场组织一体化，后端后台支撑一体化。

从品牌运营来看，应以客户细分与需求分析为基础，推出全业务品牌。

从渠道构建来看，应推动渠道一体化建设，构建全业务营销体系。加强渠道管控，提高直销渠道、电子渠道、实体渠道、社会渠道等各种渠道之间的协同作用，提升全业务营销服务能力。

从价值链管理来看，面对互联网服务商与终端商向电信运营商的渗透，运营商产业控制能力的消弱不可避免，应主动与互联网服务商与终端商合作，积极开发与推出各种新业务。

3.3各运营商差异化的全业务运营策略

各运营商由于网络的差异化，其全业务运营的重点也必然存在重大的差异。

对于新移动而言，优质的移动通信网络、庞大的客户规模和众多的高端客户，是移动的优势：同时。固网和宽带接入资源是短板。因此，在全业务初期，应充分发挥移动服务的优势，业务拓展应首先巩固现有优势，提高中高端客户在网黏性，巩固移动领先地位。积极推进实施移动信息化战略，主攻移动数据业务和移动互联网业务，深入渗透个人、家庭、企业、农村四大市场。此外。必须正确评估TD-SCDMA对中国移动全业务开展的影响。包括网络建设滞后，覆盖城市数量远低于联通和电信的3G覆盖，价值链支撑力度弱。终端种类有限，以及网络覆盖与手机数量均令人不满意。

对于新电信而言，其竞争必然建立在固网优势与其家庭、企业两大客户群的基础之上，需要依托传统固网与互联网的资源优势，采取差异化的移动业务发展策略，有效融入移动元素，通过业务捆绑与融合，不断向信息化领域延伸，加快建设成为综合信息服务提供商。可以现有家庭和企业客户为基础，借助商务领航、我的e家两大客户品牌优势，采取业务捆绑策略大力拓展移动市场，面向中高端客户，实现效益突出的规模化发展。而CDMA价值链规模小、网络质量下降、缺乏有吸引力的产品是其短板，用户增长如何转为营收增长是其需要解决的问题。

对于新联通而言，固网与移动网发展相比其他两家运营商更加均衡，互为增长两翼。相比移动获得的TD-SCDMA与电信获得的CDMA2000，WCDMA制式的产业链要成熟与完善很多。中国联通需要认真吸取2G时代建设G网和c网络的经验及教训，从建设WCDMA精品网的角度出发，整合网络、终端、上网本、业务、市场等多个环节，使得在3G的发展上后来者居上，同时利用业务捆绑和融合。打造全新的全业务运营商。