认同：价值观的价值

杨柳青　葛靓婧

编者按:翰威特与巴雷特价值中心合作,在亚洲进行了首个企业文化和企业价值观研究。作为翰威特2009年中国最佳雇主研究的一部分,此项研究旨在了解员工的个人价值观以及他们对于现有企业文化的看法。

值得注意的是,本次调查在对比最佳雇主与员工价值观的同时,最差雇主和员工间在价值观上的差异也被呈现出来。

巴雷特文化研究工具为我们提供了以下三个方面的评估:1、员工个人价值观与企业价值观的一致程度;2、企业期望的价值观与当前价值观的一致程度;3、企业价值观对于企业业绩的潜在约束程度。

让价值观体现价值的,不是内容本身,

而是员工真实的感受力、认同度和与个人价值的一致性。

2009年,翰威特最佳雇主研究在亚太地区举办了第五次研究,此次研究涉及到八个市场。在中国大陆,196家企业报名参与了此次研究,约3.8万名企业员工参与了问卷调研,这些员工代表超过50万名员工的意见。

本次研究中发现:企业文化打造的成功,对雇佣关系有着非常关键的影响力,甚至直接影响企业的经营业绩。

企业文化常常被认为是根深蒂固且难以撼动的,企业文化也包含了员工基本的价值观。我们发现,最佳雇主和最差雇主的价值观在内容上的区别并不显著,但员工对价值观的认识、感受和期望却大相径庭。这种差别不仅让两者走向最佳和最差的两个极端,还影响着企业的管理效果和绩效成绩。是什么造成这种差别呢?

切莫过于“谨慎”

研究结果显示:从员工角度看,无论是在最佳雇主还是最差雇主的企业,尽管员工的敬业度得分和经营业绩存在显著差别,但是员工最为关注的几个个体价值的内容几乎是一致的。但从雇主角度看就存在着明显不同,最显著的一点是:最差雇主强调谨慎,这与最佳雇主有明显差异。换句话说,最差雇主的员工可能在日常工作中表现得极为小心谨慎,他们不敢犯错误害怕受批评。因此,“谨慎”对员工的工作效率、创造力、决策力等各方面的工作表现产生了负面作用,影响了他们的士气和敬业度,阻碍了企业达成更好的绩效。

那么当前员工又期望什么样的企业文化呢?

官僚风压制价值观

中国的企业十分注重在市场上打造品牌形象,并致力于提升客户的满意度、加强企业责任感、参与社会服务,以及尽可能地缩减成本。

然而最佳雇主和最差雇主的员工对于企业文化的感受有很大不同。最差雇主的员工形容其所在的企业普遍存在等级制、官僚作风和权力控制,这样的企业文化导致员工在无效的工作上花费了大量的时间。

将最佳雇主和最差雇主各自期望的企业文化进行比较(见图表4)时,我们发现最差雇主对于企业文化的期望相对于最佳雇主而言处于比较初级的阶段(如财务稳定)。而最佳雇主的员工更趋向于选择较高阶段的企业文化作为追求(如社会参与)。一般而言,当员工或雇主渴望较高阶段的企业文化时,他们将具有强大的动力和持续的毅力来实现这样的追求,并能取得更好的业绩。

对于翰威特最佳雇主而言,员工期望的企业文化与他们正感受到的文化(现有企业文化)的一致性较高。根据员工的反馈,最佳雇主的现有企业文化与期望企业文化的10项价值观中有8项相同。而最差雇主的期望企业文化与现有企业文化一致性相对较低,仅为5项。

如何建立一致的价值观?

研究显示:最佳雇主的企业文化就像是有机的组织,会随着企业内外部环境的变化而不断地优化完善。总体而言,最佳雇主通过如下措施建立起积极高效的企业文化:

建立与企业愿景与使命相一致的企业文化:企业文化的成功与否关键在于企业文化本身与企业愿景和使命之间的一致性和匹配度。翰威特研究表明:最佳雇主能很好地将企业愿景和使命与企业文化紧密联系,从而获得员工的认可,渗透并引导员工的价值观和行为。

高层领导以身作则倡导企业文化:几乎所有企业的高层领导,无论是最佳雇主,或是其他雇主,甚至是最差雇主,都认识到企业文化在提高员工敬业度和企业经营业绩方面的重要性。然而,只有最佳雇主的高层领导们真正地扮演着“企业文化大使”的角色,他们奠定企业文化、笃信企业文化、提升企业文化,并且根据企业文化的要求进行决策。

良好的管理体系承载企业文化的落地:最佳雇主将文化纳入其管理计划以支持企业文化在组织内的有机发展。很多最佳雇主企业以符合企业文化和价值观的行为来确定员工的薪酬和奖金。

中层管理者严格执行有效支持文化落地:中层管理者作为企业内部承上启下的关键枢纽,在企业文化的落地过程中,起着非常关键的作用。最佳雇主的中层管理者理解、支持并身体力行地贯彻落实企业文化,将企业文化导入员工日常的工作行为中。

定期检验企业文化的落实状况并改进:计划、组织、领导和控制是管理学中非常重要的四阶段。最佳雇主通过定期持续地检验企业文化的落实情况,并制定和执行相应的改进措施,以确保企业文化在企业内部的有机发展。管理

责任编辑:李 源