施工企业如何做到“以人为本”

高宝森

摘 要:文章分析了施工企业人本管理的现状和存在问题,提出了加强和改进人本管理的措施。

关键词:施工企业 人本管理 现状 改进措施

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)07-280-02

“以人为本”的人本管理是以人为管理核心,充分发挥人的主观能动作用和创造精神的管理方式,是当今企业管理的更高境界。施工企业在激烈竞争的市场大环境下,迫切需要一支相对稳定的核心骨干队伍。由于社会对人才的渴求,骨干员工在市场中自我选择岗位的空间越来越大,形成了企业在人才队伍建设过程中非常头痛的问题——留人难。稳定队伍,留住人才,除了待遇和感情外,和谐的企业文化是关键,它体现在企业管理过程的方方面面。提出“以人为本”的理念,实施人本管理,将会使施工企业走出管理中的困境,保持旺盛的生机和活力。

一、透视多数企业的管理措施,缺少人本管理的方式

人不仅是企业经济活动中的主体,同时也是企业经济活动中的管理核心。只有重视和强调人在经济活动中的作用发挥,企业才能充满生机活力。但是,在经济活动中,部分企业自觉或不自觉的忽视了这个核心问题,偏重于采取一些外在的约束力管理企业。主要表现在:一是依靠行政管理;二是依靠规章制度;三是依靠物质激励。运用物质刺激来调动员工的生产积极性也确实能够激发人们的劳动热情,通过勤奋劳动,获取相应的劳动报酬是无可厚非的。但仅靠物质刺激,只能换来一时的劳动热情,明显缺乏长期性和持久性。特别是在现今市场经济条件下,容易使员工思想上产生拜金主义、金钱至上思想倾向,以至于偏离企业的精神文明建设方向,最终影响员工积极性的发挥。因此,依靠物质激励出来的积极性是短暂的、不稳定的。

综上所述,这些以行政命令、规章制度、物质刺激为主构成的企业管理机制,在企业生产实践中起到了一定的作用,但这均属于外在力量的控制与约束,仅仅依靠这种外在力量,不可能从根本上自觉的产生自我激励和规范作用,真正激发和调动广大员工的内在积极性和创造性。再者,这种借助外在力量管理企业的,只是把“人”当作缺乏思想和情感的“物”,忽略了人具有主观能动性的作用,这同企业文化建设人本管理核心理念相去甚远,这也正是当前企业都在抓管理,但管理效果不佳,在市场经济中缺乏竞争力的主要原因。

二、透视企业的管理思想,缺少对人本管理的重视

企业作为以盈利为目的的经济组织,依靠经济手段管理企业,是自身的特点和内在需要所决定的,是无可非议的。但是,在过去一段时期,一些企业却把人本管理和经营管理看成“虚”与“实”,“软”与“硬”,“有形”与“无形”的关系。认为公司的经营管理是有形的、实的、硬的,而把企业文化称之为无形的、软的、虚的,更有甚者把两者完全割裂开来。产生这种认识的根源,就是认为人本管理是无足轻重、可有可无的东西。这种重物不重人的倾向,忽视了人的主体地位和主体作用。在这种重物不重人的思想支配下,当经营管理中出现问题、企业发展受阻时,不是首先从主观方面寻找根由,而是一味地强调客观原因,从而使问题得不到根本解决,致使问题反复出现,屡禁不止,究其根本原因就是忽略了人这个既能够产生问题,又能够解决问题的根本因素。人是企业经济活动中最积极、最活跃的因素,人的思想觉悟、道德水准决定了人的积极性和创造性的发挥。试想,一个胸无大志、精神颓废、意志消沉、不思进取的员工,即使在环境优越、条件充足的单位,也不可能创造出优秀的业绩。而一个有理想远大、精神振奋,斗志昂扬,积极上进的员工,即使在环境恶劣、条件较差的情况下,也能够克服困难,创造出不凡的业绩。有一家施工企业经营处于低谷时承揽了地方一个项目,当时中标价格低、施工条件差是投标时就预料到的,项目开工后,设计不到位,材料跟不上,制约了项目的实施,项目处于干干停停的状态,应该说在这种情况下项目部成本控制难度非常大。但是项目管理团队,从对企业负责的愿望出发,面对困难,集思广益,采纳大家提出的合理化建议,主动采取了一系列的措施:工期拖延,自己员工干人工成本高,保留部分骨干,具备条件时雇部分劳务人员,降低人工成本;由于工期不合理,按劳动定额考核施工班组有困难,项目部就制定综合定额,按实物工程量实行小承包,按承包周期结算,让班组自主调配劳动力;辅材浪费严重,超预算情况普遍,项目部就把辅材费包给班组…。所有这些措施,在企业的规定里是找不到的,但是项目部一班人群策群力,创造性地开展工作,最终项目不但没亏,还实现了盈利。

这个事例说明人一旦主观上想解决问题时,潜力是不可想象的。所以,我们应该把人本管理看成是“有形”的,“有形”在人的头脑之中;看成是“硬”的,“硬”在使人具有坚定的信念、坚强的意志;看成是“实”的,“实”在扎实的工作和创造性的成果。以人为本,一切着眼于人,就是要尊重人、理解人、关心人,就是要尊重人的价值,实现人的价值,认同人的价值,使广大员工切实感受到自我存在价值的意义。以人为本,一切着眼于人,重要的是调动人的积极性和创造精神,充分承认他们的创造价值,并为他们实现自己的理想、开展创造性的劳动创造机会和条件。通过把巨大的精神动力转化成巨大的物质财富,就会创造出一流的业绩,同时造就出一流的人才。企业做到了这一点,就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、透视现行的管理,缺少人本管理的个性

要实现由以“物”管理为中心,转变到以“人”管理为中心,这是管理上的质的突破,只有切实高度重视以人为核心的管理,管理水平才能实现质的飞跃。当前,部分企业推行人本管理,鼓励员工提合理化建议,征求中层领导共谋企业发展大计,归纳本单位的企业精神,但是由于缺乏对人本管理的深入探讨,出现了缺乏个性化的办法和措施,即便是提出了一些人本管理的措施、方案,依然是收效甚微,没有达到切实提高自身管理水平,增强企业自身活力的目的,原因就是在制定和培育人本管理理念过程中缺乏应有的特点和个性所导致的。所谓个性化,就是要体现出企业的行业特点、人文环境、队伍素质、价值追求等,但不一定要面面俱到,关键要能够深化到员工的脑海里,得到员工的广泛认同,成为员工规范自己言行的自觉行动。因此,企业人本管理的理念,要通过个性化的文化建设,将企业文化深深地根植于员工的头脑中,印刻在员工的心坎上,才能成为激发和引导员工工作的动力和准则,培养出高素质的员工队伍,获得事半功倍的成效。

四、“以人为本”的管理需要企业怎么做

1.确立人力资源战略。“以人为本”的管理理念中人是企业管理的第一要素,企业要发展,首先要制定满足需要的人力资源战略,弄清楚企业的经营宗旨即要发展成为什么样的企业;3-5年目标是什么;下年度的短期目标是什么;然后根据公司的长、中、短期目标来制定企业的人力资源战略,包括:①我们要建立什么样的企业文化;②我们管理员工的指导思想是什么;是控制、激励,还是兼而有之;③我们的人力资源计划是什么;我们需要多少什么样的员工;如何提供;④我们采取何种方式为企业提供后续的管理梯队;外部招聘还是自己培养;⑤采取的薪酬策略是什么;最高、中间还是中偏上;鼓励长期服务还是用短期高薪吸引员工。这些问题清楚了,企业的人力资源战略就基本清晰了。

2.制定人力资源激励措施。当人作为一种资本在生产经营过程发挥作用时,便成了企业最难监督的一种生产要素。对人的能力、天生资质、智商等的衡量很难有一个统一的标准,有时人们自己也不知自己能力的大小,这种不确定性决定了每个人在面对企业时可能会尽可能地修饰自己、夸大对自己有利的信息,这种机会主义行为给企业造成监督困难。因此企业要减少员工的机会主义行为,就要建立一种能使员工自我约束的制度安排。但制度不是强加给员工的惩罚机制,而是激励机制。

3.培育团结协作、创新的企业文化。企业文化的建立是企业人本管理的重要内容之一,是指企业的经营理念、价值体系、文化传统和工作作风,它具体表现的是全体员工整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。企业要建立具有高度凝聚力、激励力和创新力的企业文化,是一个渐进的过程,它是企业组织行为和员工思想及行为统一的过程,是企业发展过程中的各项措施被员工接受后形成的,不是一句口号喊出来的。为了培育良好的企业文化,要从有利于企业发展、有利于员工发展,有利于社会贡献三方面做扎扎实实的工作,这样才能聚人心,增实力,快发展,当企业的经营目标和员工个人发展目标都得以实现时,就真正实现了“以人为本”。

4.处理好几个具体关系。一是处理好工作和休假的关系。由于施工企业的特点,加班加点是不可避免的,但一定要通过合理的协调安排保证正常的工作时间和休息时间,使员工在比较艰苦的环境中,有一个正常的工作秩序和生活秩序。尤其是要安排好外埠施工的职工的休假,使他们有足够的时间与家人团聚,尽到赡养老人、教育子女的责任。二是处理好“工学”关系。为员工成长提供必要的条件,施工企业常年在外施工,“工学”矛盾又比较突出,有些员工参加工作几年、十几年很少有参加学习培训的机会,这不利于人才的成长。要想方设法为员工,尤其是年轻员工,创造学习提高的条件,帮助他们提高专业技术水平。三是处理好降低成本和改善暂设条件的关系。施工项目的暂设需要较大的投入,但这关系到外出员工的居住、饮食条件,影响到员工的生活质量和身心健康,企业既要精打细算、降低成本,又要舍得花钱,保证员工吃得卫生、住得舒适。因为施工企业员工几十年的职业生涯,大部分是在项目暂设中度过的,项目暂设的水平,直接影响到员工的生命质量。

(作者单位:中国石化集团第十建设公司 山东淄博 255438)

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