知识型员工工作倦怠表现的实证分析

张海涛　刘雯静

摘 要:工作倦怠是指因长期的工作压力得不到缓解而产生的一组负性的综合症状,如身心的极度疲惫、厌弃工作、没有工作成就等,它通常被定义为情绪衰竭、玩世不恭和无效能感三个维度。工作倦怠是近年来新兴的一个研究课题,国内对工作倦怠的研究起步较晚,实证研究较少。为了解工作倦怠对知识型员工的影响,文章采用Maslach工作倦怠通用量表(MBI-GS)改进版作为测试工具。通过实证分析,得到以下结论:在民营企业中知识型员工工作倦怠是由多种因素引起的,且不同因素对工作倦怠的三个维度具有不同的影响力。相对来说,在情绪衰竭和玩世不恭两个维度上,严重程度比在成就感降低方面要高。

关键词:工作倦怠 情绪衰竭 玩世不恭 效能 知识型员工

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)07-188-03

一、引言

工作倦怠是近年来新兴的一个研究课题,国内对工作倦怠的研究起步较晚,实证研究较少。尤其是知识型员工可能更容易出现工作倦怠,他们的工作状态很大程度上影响着企业的发展。因此,研究知识型员工的工作倦怠具有重要的意义。

二、文献回顾

工作倦怠(job burnout),简称倦怠(burnout),也称职业倦怠,国内有时翻译为“工作耗竭”、“职业枯竭”、“职业衰竭”等,其研究始于美国心理学家Freudenberger(1974)和Maslach(1976)。工作倦怠是一种因长期的工作压力得不到缓解而产生的一组负性的综合症状,如身心的极度疲惫、厌弃工作、没有工作成就感等。工作倦怠被视为现代生活的疾病,并日益成为现代社会中的一种通病。Farber(1991)经研究发现,5%～20%的美国教师处于倦怠状态。并且,30%~35%的教师非常不满意这一职业。欧洲流行病的两个研究表明,倦怠影响了大约25%的护士。据调查,现代人产生工作倦怠的时间越来越短,上海一项调查显示,在同一岗位工作满两年的人群中有33.3%的人出现了工作倦怠现象。而另一项对北京市447名幼儿教师的调查显示,59.5%的人已“有较明显倦怠倾向”。2004年12月6日,中国青年报公布了一份由中国人力资源开发网主持完成的题为《中国“工作倦怠指数”调查结果》的调查报告,调查显示,在参加调查的人中(约4000人),大约70%的人存在着工作倦怠现象。工作倦怠对个人、组织、家庭和社会都有很大的负性影响。对个体而言,工作倦怠会诱发和产生一系列负性的心理症状和身心疾病,如压抑、焦虑、低自尊、头疼、失眠、肠胃功能失调等;并使个体产生压力行为反应,如酗酒、嗜烟等;对组织而言,工作倦怠会诱发和产生缺勤、高员工流动率、工作效率低下、高离职意向和消极怠工等现象;对家庭和社会而言,高工作倦怠个体倾向于减少社会交往、疏远朋友和家人,有时甚至会产生攻击他人和自杀等极端行为。因此,如何预防、发现、面对和减轻员工的工作倦怠,成为社会心理学、临床心理学、管理心理学、组织行为学等日益关注的课题。工作倦怠的研究最初只在美国境内,随后,这一现象引起诸如加拿大、英国等英语国家的注意,有关文章、书籍和测量工具迅速被翻译为多种语言后,一系列的研究开始在世界各国出现。经过近30年的发展,工作倦怠的研究不断深化,工作倦怠的概念、测量手段、研究方法及研究领域都得以深化和拓展。目前,工作倦怠研究已成为组织心理学和职业健康心理学的一个重要研究领域。国内对工作倦怠的研究起步较晚,2002年才开始有少量文章在专业学术期刊上发表,已有的研究集中在概念及理论和介绍、测量工具的翻译、小范围测试和修订、对传统的某些高倦怠职业(如教师、医生)进行的相关研究。在国内,最近有关的调查数据显示,在企业白领、教师、警察等职业中工作倦怠程度比普通人群高,而有关的研究集中在教师、医生比较多,但对企业中的员工研究较少,尤其知识型员工工作倦怠情况研究得更少。在本文中,知识型员工就直接定义为在一个企业之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。企业之间的竞争,知识的创造,利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。从这个概念出发,以前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。因此,本文中所研究的知识型员工主要是指这样一群人。

此外,本文将通过引用有关权威数据和采用数据直观分析方法对企业知识型员工的工作倦怠表现情况进行实证分析,从人力资源管理角度出发,试图找到解决企业知识员工工作倦怠的对策。

三、对知识型员工工作倦怠的实证分析

1.数据来源及处理。本文中的研究数据源于对武汉的一家著名的民营高科技企业员工进行问卷调查的形式获得,问卷采用MBI-GS量表:整个量表包括三个维度:情绪衰竭、玩世不恭以及效能感。其中,情绪衰竭分量表包括5道题,玩世不恭分量表包括4道题,效能感分量表包括7道题,整个问卷共16道题。量表采用利克特7分等级,“0”代表“从不”,“6”代表“非常频繁”(分别计0～6分)。在情绪衰竭和玩世不恭方面,得分越高,倦怠程度越强,得分越低,倦怠程度越弱;在效能感方面,得分越高,倦怠程度越弱,得分越低,倦怠程度越强(各维度得分为本维度所有项目得分的平均数,以分值“3”为中线,确定该维度是否有工作倦怠现象存在,大于“3”表明同意该项目说法,小于“3”表明不同意该项目,等于“3”分表明对该说法不能确定(问卷略)。

样本由管理人员和财务人员组成,共发出问卷96份,收回93份,回收率达到97%,剔除无效问卷后,获有效问卷90份,样本分布基本情况如下:

2.结果分析。通过调查问卷发现有员工在成就感降低方面比较低,相对来说在情绪衰竭,玩世不恭方面倦怠程度较高。如下表所示:

一般我们规定只要在“情绪衰竭”,“玩世不恭”或“成就感降低”某一方面存在工作倦怠现象,就认为有“轻微工作倦怠”,如果在两方面存在工作倦怠现象,就认为是“中度工作倦怠”,在三个维度上有倦怠,则认为是“重度工作倦怠”。按照以上原则,通过调查问卷分析,发现有10人存在轻微工作倦怠,占总调查人口的10.4%;5人有“中度工作倦怠”,占总调查人数的5.2%;1人有“重度工作倦怠”,占了1%。

3.结论。根据对问卷(工作倦怠量表)分析得知,民营企业知识型员工在工作倦怠方面有以下特征:企业员工在“情绪衰竭”,“玩世不恭”两个维度的严重程度比在“成就感降低”方面要高。因为我们发现在“情绪衰竭”,“玩世不恭”上倦怠频次较高,而在“成就感降低”上偏低,相对而言,在教师,医生等高发职业中,相关研究显示工作倦怠在“情绪衰竭”和“成就感降低”两个方面较为显著,而表明在生理、情绪等方面出现疲劳和压抑等负性情绪衰竭则是民营企业、医护和教师行业工作倦怠者的共性,但是在其他维度的显著性上有明显差别。原因可能是因为教师和医护人员医生直接的工作对象是人,要处理与对象之间的复杂人际关系,有时甚至受到侮辱和人身攻击,且得不到合理、适当的反馈,因此更容易在成就感方面发生倦怠。尽管医护和教师是工作倦怠高发率行业,但整体倦怠不高。在民营企业中发现员工倦怠程度也不明显(结论与2004年中国人力资源网所进行的问卷调查结果相似)。

四、建议与对策

1.从员工角度出发。

(1)保持自己的价值追求与企业价值追求一致。现时代的员工除了需要获得公平公正的薪水外,还有自我价值实现的需求,他们需要一个更人性化,更具人文特色的理念来鼓励自己,也需要在企业的成功中能更多地看到自己付出的影子。当自己的目标与企业的目标达成一致时,才会更好的形成合力,不但完成企业的价值目标,也能达到个人的目标完成。可以采取的做法有:深入学习企业现在文化价值观,包括企业规章制度、经营理念等,改变自己的某些价值看法,积极接受企业的价值观。多与企业沟通。沟通是让彼此互相了解的桥梁,有效的信息沟通是企业赖以存在和发展的基础,即员工要多与企业沟通,使企业制定出符合双方的企业文化(价值观)。

(2)加强与他人沟通和联系。在现实生活中,从个体的团队工作到个体的家庭生活都需要通过沟通来维持一个良好、和谐的关系。能够与他人建立良好人际关系的人在工作和生活中能够得到各种帮助,游刃有余的解决各种复杂问题,工作起来更容易有成就感,因此工作倦怠的状况不易发生。一旦发生工作倦怠,在家人和朋友的鼓励和支持下,各种负面压力和不良情绪都能够得到及时的释放,员工恢复起来异常迅速。因此从员工个人方面来考虑,员工自身应该提高沟通意愿和沟通技巧,通过与他人的良性互动,降低倦怠现象发生的几率。

2.从企业角度出发。

(1)使企业价值观与员工价值观保持一致。忽略了个人价值体现的企业价值观,是不可能获得最终的成功;只有二者的统一才能获得双赢。现代企业的价值观中,应该把个人理想更多地融入进来,追求利润最大化已不再是企业唯一的目标,如何在成功的同时,为社会的发展作出贡献,如何更好地利用企业资源为员工和大众服务应该被提高到企业价值观的层面上来,这些新时代的特征、大众思维方式的变更都是企业文化的制定者应该综合考虑。相关的做法有:民营企业主在制定企业的价值观时必须以员工价值观为基础。良好的企业价值观必须尊重员工价值观,适应多元化的个体,因为员工实现自我价值是推动企业发展的根本动力,只有符合时代特征、符合自身发展需要、被员工所广泛接受的企业价值观才是推动企业发展的长远动力。

(2)在价值观统一过程中,沟通必不可少。企业应该尊重员工的价值观,虚心听取员工的意见和建议,不断提升其企业文化;同时,通过各种途径的宣传并采取诸多手段和措施来推行企业价值观,使企业价值观深入人心,并化作员工的自觉行动。

(3)建立良好的员工晋升制度。首先,组织应对晋升制度的功能定位有更清楚的认识。事实上,晋升制度在组织中同时承担着两项功能:一是激励功能;二是为特定岗位配备合适人员的功能。但这两项功能常常是冲突的,其中,“晋升基于绩效”在很大程度上体现的是晋升的激励功能,是一种依据当前测得绩效择优选拔的机制。但正如上面分析中提到的,这种制度安排的结果,常常会破坏晋升另外一项功能的发挥,即无法保证将合格的人员配置到特定岗位。于是,在发生冲突时,如何对这两项功能进行权衡取舍就成为晋升制度设计的一个重要问题。由于激励手段更为多样,如除晋升激励外还存在物质激励和精神激励等手段,并且这些激励手段与晋升激励存在一定的可替代性,而晋升在为特定岗位配置人员方面的功能要求则具有较强的刚性,并且其潜在的损失也更大,因此,当晋升制度的两项功能发生冲突时,组织更应强调晋升在配置合格人员方面的功能。其次,要建立能上能下的人才管理制度。决定晋升与否的最重要的指标是过去的工作业绩。根据彼得原理:在过去的岗位上工作出色并不意味着在新的岗位上同样出色。因此应建立淘汰机制。当现职管理者业绩不达标时,措施应当是降职,将其安排到合适的工作岗位,最大限度的发挥他的潜能而不是在现在的工作岗位上度过其剩余的职业生涯。第三,在企业中实行多阶梯晋升制度。多阶梯晋升制度是指为企业的员工提供两条或两条以上的升迁阶梯,一条是管理阶梯,另外几条是技术等专业阶梯。几条阶梯之间是平等的,不同阶梯中同一级别的待遇、地位是相同的。知识型员工可以按照自己的工作特点、兴趣等选择适合自己的职业发展道路。这对于那些没有管理才能或者对管理工作不感兴趣的专业人员能起到很好的激励作用。因为他们不必再去挤管理职位的独木桥,只要把本职工作作好,同样可以在本阶梯内获得提升,而且不用担心待遇、报酬等问题。第四,打破晋升的锦标赛规则。打破晋升的锦标赛规则是指晋升应按照绝对业绩进行考评。业绩不达标即使相对业绩排名第一也不应当获得晋升;反过来业绩达标者即可以获得晋升。这样有利于减少知识型员工之间的竞争且能促进合作关系的形成。第五,组织应进一步完善现有的绩效评价体系。特别是加强无形绩效和远期绩效的评估,改变单纯以工作数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度评价管理者的现状。相对于普通员工来说,知识型员工更注重精神激励和晋升鼓励,更注重个人发展。因此,建立良好的晋升制度对降低员工工作倦怠状况发生,留住人才,吸引人才具有至关重要的作用。

(4)提高企业处理事情的公平能力。提高对组织公平感重要性的认识。公平问题在很多企业都存在,公平包括程序公平和分配公平以及人际公平,研究表明:企业员工的分配公平感影响员工对个人分配结果的态度和行为,如员工对报酬的满意度,对组织晋升的满意度等。企业员工的程序公平感影响员工对组织层面的态度和行为,如对组织的信任、对组织的承诺等。企业员工的人际互动公平感,包括人际公平和信息公平,影响员工对企业管理人员的态度和行为,如对管理者的信任及其合作行为等。三种公平之间相互补偿,程序公平和人际互动公平有利于抵消员工的分配不公平感,人际公平有利于抵消员工的程序不公平感。因此,作为一个组织,应该尽可能地做到结果分配公平。按照亚当斯的公平理论,依据员工的投入与回报进行公平分配。然而,在实际操作过程中,亚当斯的公平理论又受到很大的挑战。首先,回报不容易量化。这是因为,回报既有物质上的,也有精神上的。虽然物质上的回报容易量化,但是,精神上的回报如荣誉、地位等就很难量化。其次,员工的投入难以量化。这是因为,投入既有诸如金钱、时间等的投入,也有诸如个人经验、才智等的投入。前者容易量化,后者则很难量化。再次,岗位之间难以直接量化比较。如管理者岗位与研发人员岗位之间的比较就很困难,因此,在管理当中,要想做到绝对公平是不可能的,也是不切实际的。不公平是绝对的,公平是相对的,不公平在一个企业中是很难消除的,我们只能采取一定的措施来尽量减小它对知识型员工工作倦怠的影响,企业应该注采取的措施有:组织在制定决策的过程中,一定要注意程序的公平性。这样,即使员工感到分配结果不公平,他们也会接受并认同这个结果,从而减少员工消极情绪的产生,赢得员工对组织的忠诚。企业管理人员在与员工交往的过程中,态度一定要诚恳、尊敬,要平等地对待每一位员工。当部分员工在企业决策中受损,管理人员应该及时与他们沟通,耐心地向他们解释企业的决策过程和决策结果。

建立科学、合理的薪酬制度。自从组织科学产生以来,薪酬就成为组织激励其成员的重要回报手段。越来越多的调查资料显示,组织成员薪酬满意度的提高是组织吸引和留住人才,提高组织成员工作积极性,进而使组织保持良好绩效的主要因素。同时,薪酬也是组织营运成本的重要组成部分,因此,如何建立科学合理的薪酬管理制度,如何协调公司与其员工在薪酬问题上的矛盾,如何通过有针对性地调整公司的薪酬政策与薪酬管理来提高公司员工的薪酬满意度,从而为组织绩效提供关键性的支撑,成为提高公司组织公平管理对策中一项重要的内容。主要措施和建议有:将公司的薪酬管理制度保持适度的公开。所谓适度的公开,就是指公司的收入分配政策,薪酬制度一定要公开,即让公司所有员工知道公司薪酬分配的原则,制定薪资等级及标准的依据。让大家心知肚明,保密过多反惹员工的猜疑。制定薪酬政策必须以公平性作为基础。只有在组织成员认为薪酬系统是公平的前提下,才可能认同和满意。加强绩效沟通,建立绩效考核申诉制度。加强员工关系管理。内容包括加强领导与员工之间的沟通、加强企业文化建设、构建企业与员工心理契约等。完善民主制度。包括建立员工参与制度和上下级对话制度。

建立良好的培训机制。首先,企业管理者应转变对培训的认识,建立严格的培训制度。其次,在培训手段和方法的选择上,要以遵循学习循环,激发学员兴趣为原则“要突破单一的课堂教学模式,多借鉴国外的案例教学法、模块培训法、讨论法、游戏式等培训方法”。企业要以开发知识型员工创新能力为中心,增强培训效果。再次,要做好知识型员工的培训跟踪工作,通常采用问卷调查方法,考察受训者是否满意;通过考试,测定受训者是否掌握了授课内容;通过观察、访谈和问卷调查,了解培训在多大程度上改进了工作,增强了工作效率。企业还要对培训结果加以有效应用,把培训的结果与知识型员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。最后,注意防范知识型员工培训后流失的风险。知识型员工有较高的个人成就动机,而且知识型人才稀缺,流动较少受到机会成本的限制,所以他们的流动率较高。企业要寻求一套防范措施,从培训理念、培训策划、约束机制以及离职程序等几个方面,通过多种手段进行分层次的、具有人性化色彩的多维设计,建立以预警机制为核心的防范机制。具体做法如下:根据知识型员工的特点,为其进行个性化的职位分析、行为分析和职业生涯规划等,帮助其进行职业培训设计,使员工的培训与企业的发展相一致。企业为员工设计循序渐进地分层次、分阶段的培训方案,使员工既看到自己的发展空间,又在短时间内不能完成全套培训,形成一种培训利益驱动机制。对于个别重要技术性培训最好分割培训内容,分割成模块,每个人只对自己的模块熟悉,而最终的技术实现只有通过整个团队的合作才能完成,这样形成技术性培训制约机制,避免技术被一人垄断而造成企業被动。企业通过协商的方式与知识型员工签订协议,因为人们更容易接受和遵守自己曾经自主承诺的东西,纵使当时的承诺是非理性的。这其中,培训协议是必不可少的,培训协议的重点就是服务期限和赔偿的约定。担保是一种将知识型员工的流失风险转移到企业外部的有效方式,其实质是保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任,但在具体操作时必须遵守劳动法有关员工权益的若干规定。

参考文献:

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7.陆昌勤.工作倦怠研究及展望.中国心理卫生杂志,2004(3)

(作者单位:湖北第二师范学院经济管理学院 湖北武汉 430000)

(责编:贾伟)