运用“绩效”和“体系”管理协同作战

张润彩

近几年来,绩效管理的方法和手段,已在我国的企业管理中逐步得到推广应用,而管理体系(本文特指质量、环境和职业健康安全管理体系)的推广应用要先于绩效管理。如何将绩效管理与体系管理相融合,发挥两者的协同优势,避免企业管理中出现两张皮或多张皮的现象,是一个值得探讨的管理问题。笔者就多年开展绩效管理和体系管理的实践,谈谈个人的几点看法。

把体系管理和绩效管理主张的价值理念相统一

质量、环境和职业健康安全三个管理体系,虽然它们的关注焦点各有侧重,但最终有异曲同工的目的。例如:质量管理体系关注焦点是消费者对产品和服务的满意度;环境管理体系关注的是社会公众(消费者或潜在消费者)的生存空间与潜在危害;职业健康安全管理体系关注的是企业员工的职业健康和职业安全风险。概括起来说,三个体系关注焦点都是顾客,包括外部顾客(消费者、公众、相关方)、内部顾客(企业员工)。也就是说,企业的质量、环境和职业健康安全管理体系,体现的是以人为本的核心理念,其最终关注的是顾客价值的实现。

绩效管理是一种基于企业战略的管理方法和手段,它将企业的长期目标和短期目标进行至上而下的分解和层层落实。为了实现企业的目标,就必须在企业管理的方方面面追求可持续的绩效,必须关注外部顾客(消费者)和内部顾客(企业员工)的价值实现。也就是说必须把两者利益放在一个足够高的位置上来思考。员工绩效的状况会影响顾客的满意度(效益、服务),而顾客价值的实现程度又会影响企业目标的实现,同时还会推动员工个人价值的实现。从应用方法上看,绩效管理关注的似乎是内部顾客(企业员工),而从目的上看其最终是在关注外部顾客(消费者)。

因此,绩效管理和体系管理在价值理念的主张上具有高度的协同性。绩效管理是实现体系管理关注焦点(顾客)的机制性载体,是体系管理目标得以实现的有力手段;而体系管理是提升企业基础管理的一种有效的管理方法,是企业绩效管理得以深入开展的保障和基石。

企业在实际运作中,可考虑采用绩效管理和体系管理相协同的思想来编写《管理手册》。目前可思考采用GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/T19001《质量管理体系要求》来编写三体系的管理手册,框架以GB/T19580标准为主,要素以GB/T19001、GB/T24001和GB/T28001标准为主。红塔集团的管理手册就是采用这种方法编写的,实施几年来,管理效果非常不错。需要说明的是,GB/T19580《卓越绩效评价准则》虽然不能代表目前国内外企业

广泛运用的绩效管理的理论和方法,但它已经体现了绩效管理的理念和精髓。

把体系管理和绩效管理的目标(指标)相融合

绩效管理的开展过程一般划分为绩效计划、绩效跟踪、绩效考核和绩效应用四个阶段。绩效计划阶段的最主要任务就是制定组织、部门或个人的绩效目标(指标),并进行分解落实。而在体系管理中,也必须制定体系的质量目标、环境目标(指标)和职业健康安全管理目标,为确保体系目标(指标)的顺利完成,企业的主管部门还应拟定适宜的质量计划和环境、职业健康安全管理方案,并进行跟踪监控。也就是说,由于绩效管理和体系管理都必须实施企业目标的管理和控制,那么将两类目标(指标)进行恰当的归并和融合,在实际管理中是可行的。

绩效管理覆盖的范围要宽于体系管理覆盖的范围,其目标(指标)体系的构成也就比体系管理的复杂,目标(指标)数量也相对比较繁多。将两类目标(指标)相融合的基本做法是:把管理体系中质量、环境和职业健康方面的目标(指标)纳入到绩效管理的整个目标(指标)体系当中,并按绩效考核的方法实施跟踪和考核。比如,可以将质量事故、工伤事故、财产设备事故、交通事故、环境事故和食品安全事故指标纳入月、季绩效考核指标;将产品质量抽检合格率指标(上级部门抽检)、锅炉烟气、工艺废气、废水和厂界噪声的排放达标指标纳入年度绩效考核指标。这样不仅将两类目标(指标)相协同,同时由于绩效考核与员工的薪酬分配、职位晋升和学习成长等相挂钩,从手段上提升了管理体系目标(指标)实现的可能性。从另一个角度讲,体系管理中的目标(指标)归入了绩效目标(指标)(PI或KPI)中,也增强了企业的部门和员工关注体系管理的积极性和主动性。

把体系管理和绩效管理的过程控制相配合

体系管理是按照体系标准的要求对企业的生产经营过程进行控制:首先识别体系过程,确定适宜的控制方法对其进行测量和监控,然后针对所出现的不符合项和问题项,进行原因分析,采取整改措施,保持持续改进,以确保体系的有效运行和目标的实现。体系管理的过程控制以企业的产品为主线,对与产品实现有关的过程实施严格控制,主要强调程序和流程的监控管理,注重的是符合和有效,确保企业生产出顾客满意的产品,以求实现企业的质量绩效、环境绩效和安全绩效。产品实现有关的过程,一般包括:与顾客有关的过程、原辅材料采购过程、产品的研发和维护过程、产品生产制造过程、产品的监视和测量过程、产品销售过程、顾客财产控制过程等等。

绩效管理的过程控制以绩效为主线,过程主要强调的是部门和岗位的监控,注重的是沟通和结果,目的是实现企业的整体绩效。对部门和岗位的监控,首先要跟踪检查部门是否按职能定位来开展工作,岗位人员是否按职责权限办事,并按所规定的要求完成了任务;其次,要监控部门和岗位,是否按进度完成了绩效目标计划,执行的效率和效果如何;另外,还要加强沟通交流,关注资源的配置和需要提供的支持。控制的目的是为了保证部门及岗位年度绩效和未来绩效的实现。也就是说,绩效管理控制过程,除了以产品为主线的生产经营等价值创造过程外,还包括人力资源、财务管理和法律服务等支持保障过程。

体系管理和绩效管理的过程控制,可考虑进行两个方面的结合:一是在体系管理的“程序文件”和“作业文件”中尽量明确企业各部门和岗位的职责,即在流程中进行职责的细分,使文件在执行中更具有可操作性;二是在部门和岗位的绩效考核办法中,不仅要明确职能、职责和目标,还要适当的明确工作的流程和程序,对过程管理中的行为实施考核。这样做的好处是,既能从工作流程和业务流程上实施控制,又能从部门和岗位的职能、职责上和完成绩效目标的结果上实施监控,管理的效果是可想而知的。

把管理体系和管理绩效的评审评价相结合

管理体系的内部评价分为:检查、内部审核和管理评审三种类型。检查是对体系的日常管理和目标(指标)的跟踪,一般可以按季度进行;内部审核是检查管理体系与标准的符合性和有效性,提高组织持续改进的能力,确保体系的有效运行,一般年内开展一至二次;而管理评审是检查评价管理体系的适宜性、充分性和有效性,对是否需要采取改进措施做出决策,是对管理体系最高层次的评价,一般一年不少于一次。

绩效管理中对部门的管理绩效评价按考评期分为:月度考核、季度考核和年度考评三种类型。月度考核主要是检查产量、销量、质量、物耗、成本、资金回收率等定量指标的完成情况;季度考核主要是检查安全环境、机物料备件和库存资金占用等定量指标的完成情况;年度评价不仅要考核全年的定量类的关键绩效指标,还要考评技术创新、管理创新和团队建设等定性类的重点指标,不仅要注重对结果的考核,还要关注在过程中的贡献。

体系管理和绩效管理的评审评价,通常都是以职能部门为单元来实施,为了管理和考核上的方便,可做两方面的结合:一是将体系管理中包括检查、内审和管理评审等方面的内容和要求纳入到管理绩效考核的实施细则中,与绩效辅导沟通、绩效跟踪检查活动相结合,检查结果与绩效考核的奖惩挂钩。还可以将管理体系的内部审核和外部审核中开据的一般不符合项和严重不符合项设计为绩效管理的关键绩效指标(KPI),作为企业年度绩效考评的依据之一。二是将管理评审会和绩效考评会合并为一个评审或评价会议。由于两个会议都要求最高管理者主持,两个会合并的好处是内容可以互补,分析评价更为细致,减少了会议次数和资料准备。绩效考评会,各部门主要报告的是全年的绩效完成情况以及所采取的主要对策措施,当然也报告存在的问题和不足,但以报告成绩为主。管理评审会,各部门主要报告的是哪些条件、制度、措施需要持续改进,以保证管理体系持续有效的运行,当然也报告体系的业绩,但主要以反映问题为主。因次,把报告成绩为主和反映问题为主的两个评价会议合在一起召开,会议的效率和质量是显而易见的。

总而言之,如果企业在构建质量、环境和职业健康安全管理体系的同时,又在积极推广和运用绩效管理的方法和手段,笔者建议将体系管理和绩效管理做上述四个方面的协同运用,即做到将二者主张的价值理念相统一、目标(指标)相融合、过程控制相配合和评审评价相结合,尽量避免管理上出现两张皮或多张皮的情况,使管理者和员工能够系统理解、从容适应,对推动企业基础管理水平的进步,必将起到良好的作用。

(作者单位:红塔集团)