梅花表：视危机为常态

陈振烨

大规模生产和赚钱,都不是梅花表的第一追求

“当父亲把这家企业交给我时,他就像给了我一个珍贵的盒子,盒子里有家族的传统,有对品牌延续的责任和使命感,而不只是给了我一个制造手表,或者赚钱的工具。”瑞士TITONI(梅花表)第三代掌门人、公司现任CEO丹尼尔•史洛普接受《经理人》专访时说:“我个人的目标,是保持梅花表品牌及公司的长远存在和繁荣,同时保持其在各个方面的独立性。”

这点让他感到很自豪。自1981年接掌公司以来,过去28年里,梅花表仍然像在他祖父和父亲手中那样,是高端品质与瑞士传统造表艺术的代名词。2009年,梅花表已满90周岁(1919年创立至今)。

自1959年接到来自中国的第一笔订单,梅花表已经进入中国整50年。5月21日,梅花表在北京举办了隆重的庆祝活动,在这天,梅花表还向全球发布了限售1919只的90周年纪念款腕表,每只手表都有自己的编号。《经理人》采访史洛普时,他所戴的就是这款腕表,编号为0001。

谈到当前的金融危机,史洛普很自信,他说这场危机对公司没有任何影响。那么,梅花表的这种对危机的免疫力来自哪里?

不会被动等待

98%的梅花表都是从瑞士出口到国外,经济起伏和汇率,都将对梅花表有非常大的影响。史洛普说,经济起伏是常事,梅花表已经习惯了应对这种短暂的危机。“很多企业只会在经济增长时发展,经济不好时,他们就不知所措,而我们不会,我们积累了很多应对危机的经验,一般的危机难不倒我们。”

这些应对经验大概有6条:首先是制定有前瞻性的计划;其次是零库存,每只梅花表都为订单而生产,产量基本等于销量;第三是稳健的财务策略,梅花表的负债率非常低;第四是节省不必要的开支,花费谨慎是其家族的一大传统;第五是对投资和风险的严格控制;最后则是灵活的工作模式(在欧洲很普遍),经济环境不好时,可以根据员工的要求,调整有效工作时间,比如每天只工作6个小时,这样,员工既不会失业,公司也可合理控制产能。

“我们不会被动等待”,梅花表将在研发上投入更多资源,聘请专业公司进行策划,升级梅花表的品牌形象。在占其收入超过60%的中国市场,新专卖店不断开业,从一线城市走向二线市场,还加大了人员培训和市场推广的力度。2008年,在进口表销售排名中,梅花表排在帝舵、劳力士、欧米茄等品牌之后,排在西铁城之前,位列第7。

与前后这些几万人的大公司相比,不论生产规模,还是雇员规模,梅花表都属“小而强型”的,“这么比起来,我们没有必要削减开支,只要再提高效率就好了。”史洛普笑着说道。

品质高于一切

品质高于一切—即便是遇到了利益的诱惑。

对于高品质的追求,是这个家族几代人坚持的经营传统。“这是无论如何也不能改变的”。过去90年中,梅花表有机会像今天的Swatch集团那样,成为拥有几万名雇员、每年几百亿销售额的钟表企业。然而,规模和赚钱都不是梅花表最热衷的选择。对这个家族而言,最能让他们感到自豪的,是在几百年甚至更久远之后,这个品牌仍然被很多人喜爱,它仍然被看作是高品质机械表的象征。

直到今天,梅花表还保持着手工制表的传统,在瑞士总部的制表工厂里,制表工匠仅有55名—你也许不太相信,但确实如此—他们每年制造超过15万只梅花表,这些手表销往全球40多个国家和地区。在这里工作时间最长的工人已经超过40年。

采访中,史洛普始终强调一点,大规模生产不是梅花表所追求的目标—事实证明也是如此,梅花表每年只增加10%的产量。刚刚吃过午餐的史洛普借题发挥说,梅花表的经营思路如同他吃自助餐一样,他不会尽可能地多吃,而是以吃好为标准,要享受这顿美食。

因此,梅花表对于高品质的追求近乎到了苛刻的地步,甚至不惜放弃赚更多的钱。制表的所有重要环节都掌握在自己手中,绝不外包,从零件装配直到最终质检,所有流程都在公司内部进行控制。对史洛普来说,高品质绝不仅仅指好的产品质量,它还包括优秀的执行力,好的内部管理,与合作伙伴融洽的关系等等。

坚守自己的节奏

熟悉梅花表经营风格的人都知道,梅花表广告做得不多,也不请代言人。站在消费者的立场,史洛普不希望梅花表成为那种可以用来炫耀的商品,他更加看重表与人的情感联系。“我们会把目标和资源集中在25～40岁这个群体上,他们喜欢高质量的机械表,而不是为了炫耀才买表,追求奢侈品的人群,不是我们的目标消费者。”

史洛普说,梅花表对危机的免疫力,也来自于最近几年中,市场对梅花表的需求非常大,而公司却没能满足这些需求。但他仍然固执地坚持,每年只增加10%的产量,绝不会像其他企业那样,每年增产40%到50%。

不因需求旺盛而扩张,保守的策略,使得梅花表在全球金融危机的背景下,仍然保持一贯的增长节奏,不受外力影响,“今年不会低于10%的增长。”史洛普说。一切都在计划之中,梅花表现在所执行的各种方案,没有因金融危机而改变,“我们的重点是加强品牌形象,不会缩减广告投入,或者其他方面的开支,我们对未来充满信心”。

史洛普已经记不清楚,他拒绝过多少次其他大企业的合并请求,因为他知道,一旦成为某家钟表集团的一份子,家族的经营传统和品牌内涵,将很快被同化,甚至是消亡。