企业家应对危机四大法宝

赵　民

要成为优秀的企业经理人或者企业家，最重要的是视野，因为视野决定理念，理念决定集体，集体决定战斗，战斗决定人才，人才决定管理。

面对当前经济环境的颓势，一个企业家，或者说一个管理者，应当如何应对，我认为可以用9个字来解答，这就是：“企业家、机制、管理和细节”。

首先，“企业家”

凡是被收购兼并的企业，它的高管团队一定是一塌糊涂的。这可从两个例子来看，正面典型是李宁，反面典型是汇源果汁。最近五年汇源果汁折腾来折腾去，朱新礼自己也管不住了，只好去请国外的空降兵，可是空降兵又不行，折腾了四五年以后实在没有办法了，朱新礼只好自己兼任总裁。凡是企业到了这种时候，管理方面基本上可以说是黔驴技穷了。因此，没有一支强有力的高管团队，朱新礼就没有信心把汇源果汁继续做下去，只能卖给可口可乐。

李宁公司是所有企业当中的一个幸运儿，2000年左右，李宁把公司做到了四五个亿的规模。对制造业来讲，五个亿的规模是个坎，到了这个坎上发展变得很慢，遇到了瓶颈。于是，李宁就请创业的老搭档陈总来管，陈总自己办了一个公司，05年在香港上市，市值一度很高。可是让他管也管不好，于是李宁就开始请空降兵。第一个空降的就是可口可乐中国的销售总监，最后发现，他也无能为力。这时候，李宁很幸运的发现了张智勇。张智勇是一个本科生，从最底层的出纳做起，做到了财务部经理，他对管理的悟性很好，学习能力也很强。李宁觉得这个小伙子不错，2004年，36岁的张志勇出任李宁有限公司CEO。同时，在我们正略钧策公司的帮助下，公司进行了改革，接下来就开始起飞了，起飞以后迅速引进了新加坡的投资，从此企业走上了一条崭新的发展轨道。今年奥运会，全世界都看到了李宁在开幕式的飞翔。如果没有他背后的张智勇，没有这个成功的管理团队，李宁根本无法抽出三个月时间进行练习。但是汇源果汁却没有李宁的好运气，所以干脆卖掉。

大家看看柳传志和施振荣。两人差不多都创业了二十年，差不多都在60岁退居二线。柳传志培养了一个团队，杨元庆、郭伟、陈国栋，这些人现在都很有名。施正荣的宏基创立以后，几乎成了台湾IT界的黄埔军校，从宏基退下来的时候，他办了个咨询公司发挥余热。他除了拥有一点宏基的股票以外什么都没有。但是柳传志退下来以后，杨元庆要换一个CEO，还是要飞到美国和柳传志谈三个小时然后才拍板，这就是柳传志的生意模式。从他们两人身上，我们看到的是：自己也是大树，别人也是大树，大家都是大树，大家都成功，这是生意场上最完美的故事。

第二就是“机制”

从华为和中兴的差别可以看到，企业管理完全没有一定之规，不同的方式都可以成功。中国有些城市的产业故事也是很有意思的。长沙有三一重工和中联重科，这是同一个行业的两家公司，两个公司互相较劲，结果都活得挺好。到了青岛，有海尔和海信；到内蒙古的呼和浩特，有伊利和蒙牛——它们都是一些互相较劲的企业伙伴。所以像华为和中兴，真希望它们一直较劲，最后变成全世界的老大和老二，这就皆大欢喜了。

如何区别好公司和差公司?看老板的行为就知道了。第一，好老板是只花钱不挣钱，凡是挣钱的老板都是小老板和管理不好的老板。钱花在哪里?投资要花钱，到商学院招聘MBA要花钱，做市场宣传要花钱。第二，好老板只管人的思想，不管人的具体行动。当你要从坏老板变成好老板的时候，一定要学会从管理人的行动转变成管理人的思想。中国所有成功的优秀企业都有一个基本特征，它的高管团队和核心管理层几乎都是自己培养的。第三，好老板会不断地学习新东西，还让员工不断地学习新东西，而坏老板则自己学习新东西，还不让员工学习新东西。

现在，靠单打独斗是不可能有成果的，要有团队，团队就要有游戏规则。每个人才的成长过程都是从领头羊进化到牧羊犬的过程，开始领头羊多做一点，牧羊犬少做一点，慢慢当领导了，就开始进化成牧羊犬了。

所谓机制，主要是指培养接班人，其实所有的商学院培养MBA和EMBA都是属于培养职业经理人，培养所谓的接班人，只不过是有不同的层次——总裁接班人、副总裁接班人，还有中层干部。选择接班人的时候，不看专业，就看胸怀和学习能力。台湾有个女作家说，做人的所有道理基本都在小学课本上。现在这些成功的企业家要培养成为牧羊犬，就要去重温小学课本给小学生灌输的基本伦理道德。

第三是“管理”

发展新业务是所有中国企业都会遇到的问题，基本上是一个企业成长十年以后所有的老总都要面对的问题。中国不可能有两个海尔，也不可能有两个联想、两个华为，产业发展到一定程度都会饱和。竞争加剧就要发展新业务，选择什么方向是一个战略选择。

战略是颗北斗星，企业处于不同的阶段，就应该采取不同的管理方式。就像现在股市不好，大家就不要去投资，而是多看点书，等过两年股市好起来了再去投资，这就叫做战略。企业发展和人的发展是一样的，从平房到楼房，要一步一步往上走。当建设上海环球中心的时候，建设金茂大厦的时候，从楼层的设计、电路的铺设，到IT系统，都一定要请专业的公司来做，每个NI的环节都是一个系统，都需要专业的经验，不像农民盖平房那样可以自己搞定。同样，世界顶级的公司就一定要请专业公司给它咨询，企业做大以后，一定要做管理咨询。

第四是“细节”

中国文化里面最不足的一个环节就是细节管理。现实生活中有一句口号叫“人人都是人才”，从理论上是对的，但在实践中是其实错误的；对政治家、对高校的老师来说这句话都是对的，但是对企业家而言这是错的。因为，毕竟有些人不适合这个企业，不适合这个企业的文化，或者不适合这个行业。

公司的员工里面，一定有贡献比较大，但是回报比较小的，对不同的员工要有不同的激励方式，钱不能解决所有的问题。对新进员工，大部分问题是可以用钱解决的，但是对做了五年、十五年的员工，他们的诉求是不一样的。拿破仑说，给我足够的勋章，我可以征服全世界!对企业来说，只要不断设计各种荣誉和激励政策，同样可以征服全世界。

我写过一篇文章叫“姚明的力量”，谈论“非正式沟通”，在中美两国人民交往过程当中，姚明起的作用比政府代表团起的作用要高得多。企业里面也是一样，工作以外的沟通是最有效率的。整个管理细节，就像信用卡和对账单，把数据都记好，每天记好，每周记好，每月记好，最后来检查做了多少。信用卡和对账单，这是银行和电信行业的管理技术，完全适用于企业内部的细节管理。

总结一下：要成为优秀的企业经理人或者企业家，最重要的是视野，因为视野决定理念，理念决定集体，集体决定战斗，战斗决定人才，人才决定管理。延伸一下，就是视野决定荣誉——视野决定理念，理念决定机制，机制决定战略，战略决定人才，人才决定管理，管理决定业绩，业绩决定荣誉。如此下去，环环相扣，基业长青。