辨析中国企业领导力发展误区

原卫平

目前中国企业领导者的严重匮乏，一定程度上是因为中国企业在领导力培养和发展上欠债太多。

我们这里所说的领导力既包括领导者本身(主要指企业的中、高层管理人员)，也包括领导者所应具备的素质。一个企业领导人才的储备和领导者的素质往往会被投资者作为衡量其价值的关键指标。但领导力不足已经成为困扰全球企业的问题。对中国企业来说，尤为严重。

以下是IBM以及一些著名人力资源咨询机构对中国企业领导力发展现状的调查结果：

2008年，IBM对国内55家企业高管和人力资源总监的调研结果显示，领导力建设是中国企业面对外部环境变化的四大挑战之一；

2007年，HAY(合益)集团在其《中国卓越企业领导人素质研究报告》中指出，人才短缺是中国企业家面临的最大挑战，但报告同时也指出“中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。研究表明，中国企业领导人培养下属的能力水平明显低于全球企业的领导人。”

2004年，华信惠悦在“员工忠诚度调查”中，就员工对“影响员工忠诚度的十大因素”的满意度排名中，管理者的领导力排名第二差。同时该调查还指出，中国企业对管理者的需求旺盛而供给严重不足，“管理层的薪酬增长幅度高于其他岗位薪酬的增幅，但是离职率居亚洲地区最高水平”。

从以上调查结果中，不难看出中国企业对领导力的需求存在巨大缺口，但是中国企业本身却不能或不愿“造血”，即使是中国最优秀的一些企业，内部也普遍存在管理者“不能胜任目前的岗位”、“一个流失，整个业务停滞”的严峻问题。

原因何在?

客观上，一方面，中国经济持续保持高速增长，企业规模迅速扩大，对领导者的需求量自然是“水涨船高”。同时，中国领先企业“征战”全球的雄心，国有企业的“新国企”转型，甚至跨国企业的“本土化”，对领导素质都提出了新的、更高的要求，而原有领导者的素质提升速度却远远跟不上业务发展的速度；

另一方面，中国市场经济初期，机会俯拾皆是，但相应市场规则不健全、公平竞争的环境也未形成，处于创业期的民营企业，在机会导向下，创业者以“草莽英雄”的“智”气、“胆”气、“匪”气、“霸”气，采取“独”断“专”行的领导风格，带领企业迅速发展。但随着规模的扩大，成熟发展阶段的到来，客观上要求企业再也不能由创业者唱“独脚戏”，而必须由一群具有战略决策和执行能力的领导者出来带领企业继续发展，也就是企业必须实现由“个人领导力”向“组织领导力”转型。

主观上，则存在眼光短浅、认知误区和观念、技术、工具滞后的问题。

2001年，《基业长青》的出版让在中国“默默无闻”的柯林斯一下“声明远扬”。在书中，柯林斯对18家高瞻远瞩公司的关键成功要素进行了总结，其中“从内部选拔和培养管理者，是保持核心理念、刺激进步的驱动力的有效手段，也是高瞻远瞩的公司之所以成功的原因之一。”因此说，内部培养企业领导者，打造企业的领导力，涉及的远远不只是人力资源问题，而是企业的长期战略规划、文化的塑造，乃至企业是否能够持续生存、发展的问题。

但是，中国大多数企业的典型做法却是“输血”而不“造血”，“掠夺”而不“培养”，对人才的视角是“向上”、“向外”看，而不是“向下”、“向内”看。在几乎任意一个跨国企业内都会有的企业继任者计划、后备人才培养计划，即使在中国最优秀的企业都是缺失或空洞流于形式。不可否认，其中有企业起点低、基础管理薄弱的问题。但是只顾眼前“跑马”、“圈地”、“取势”，缺乏战略眼光和企业长期发展规划是其中根本的原因。目前中国企业领导者的严重匮乏，一定程度上是因为中国企业在领导力培养和发展上欠债太多。而中国企业家如果不能以长远的眼光和战略的视角来看待企业领导力的培养和发展，那再过若干年，状况如今甚至加剧，那只能说是对今天我们没有扎扎实实进行领导力培养和发展的回报。

同时，中国企业对领导力培养和发展在认知上通常存在以下误区：

一是认为“领导力培养和发展是人力资源部的事”，这是谬误。人力资源部在组织领导力建设中只是起到技术支持、辅助和协调的角色，而主要责任应该是在最高决策层、CEO和各级管理者身上。一方面，CEO正是通过抓领导力的建设，来推动战略的执行和实施，保证组织人才不断、理念相传、持续发展，而对国内很多事必躬亲的CEO来说，领导力发展这种真正的大事，的确是被忽略了；另一方面，“领导发展领导”是领导力培养最有效的途径，培养下属是各级管理者理所应当的责任。在跨国企业，管理者既是业务经理，同时还是“PEOPLE MANAGER”。像IBM、GE等企业规定，管理者如果不能培养出合格的接班人，就不允许升职。而在国内，大家还都认为管理者就是管业务的，人的培养是人力资源部的事情，并且“养出徒弟，饿死师父”的思想还根深蒂固。

二是认为“领导素质是天生的，对于企业来说也是‘阳春白雪”。领导素质有一部分是天生的，但是主要是通过后天的实践、培养来形成的。领导素质对于各级管理者来说，不是可有可无，而是必不可少，管理者是通过领导力的发挥，来履行业务管理和职能管理责任的，一个缺乏领导力的管理者一定是一个不合格的管理者。同时，领导风格同组织绩效、团队氛围和员工士气紧密相关。有调查表明，组织氛围会影响28％的绩效，而领导者的风格对组织氛围的直接影响度达到70％。

此外，中国企业在领导力建设的观念、技术上也明显滞后。

在观念上，国内企业还是将领导力建设简单停留在人才培养的层面上，没有和全球发展的趋势“与时俱进”。国际一流跨国企业如IBM、GE等已经通过制定领导力战略、开发领导力模型来引领组织变革、业务转型。

在技术上，很多国内企业对于领导者的选拔还停留在“赛马”不“相马”的阶段。应该说“赛马”不“相马”的用人机制，在打破论资排辈、任人唯亲的落后选拔制度上，具有非常积极的作用，在市场机会多、企业采用粗放式经营模式时不失为明智之举，但它也存在以牺牲机会来换取人才等问题。因此，在市场显而易见的机会越来越少，精细化管理，提高可控性，追求系统效率，以可持续发展为最大目标的背景下，企业就需要开发领导者素质模型来建立领导者能力衡量标准，完善以评价中心为主的人才评价手段来实施测评，以建立兼顾能、绩的领导者选、用、留、育体系。

从中国民族文化和历史发展的脉络来看，我们这个民族具有“弱管理”、“强领导”的特点。对于中国企业目前面临的发展阶段，用“削足适履”的精神狂补管理短板是非常正确的。但从长远来看，中国企业很难改变在“管理”上的追赶状态，正如马克思·韦伯所指出的中华民族在以“理性、科学和法治精神”为基础的管理上，存在先天不足。所以，未来中国企业能够“独树一帜”、“笑傲全球”的优势，应该是卓越且负有特色的领导力建设。