红黄蓝 放飞爱的希望

舒慕虞

1998年红黄蓝创建了中国第一家0-6岁亲子园——“红黄蓝亲子园”,到如今红黄蓝拥有200家亲子园和幼儿园,红黄蓝的早教从业者也已达4000多人,全国已一百多万名儿童享受到它的早教服务。

在红黄蓝总部,记者初次见到北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司创始人史燕来,一身素雅的装扮,亲切得微笑,不禁惊叹于睿智的企业家与慈爱的母亲形象原来能如此完美融合,以往人们心中叱咤商界的女强人的一贯强悍形象,在史燕来身上得到彻底颠覆。

爱心成为创业契机

“这是一个契机。”史燕来慢慢得向记者展开创业的记忆,“1998年初我生育儿子,初为人母的激动让我一遍遍得去思考,我该如何培养我的儿子,如何让他得到最好的教育。”那些问题一直围绕着史燕来,在母亲热爱孩子的责任心不断驱使下,史燕来开始去了解国内的婴幼儿教育。

史燕来很快发现早期教育在当时的国内只处于萌芽状态,教育研究领域有甚少的0-3岁亲子教育的理论成果,但在实践上市场还处于空白阶段,与国外的发达国家对早期教育的研究和市场的完善性有一定差距。

“中国还没有早教机构,我的儿子该怎么办?”史燕来开始担心儿子的教育问题,更关心中国新一代儿童的成长与发展,她看到了早教市场需要完善,补充早期教育这个重要环节。

史燕来一直在与儿童相关的领域工作,接触到大量的父母与宝宝,感受到他们同样也需要幼儿的早期系统化教育。市场的缺失与迫切的需求,史燕来相信1998年将是早期教育如何进入社会,如何进入市场,如何吸引客户的关键阶段。抱着尝试的心态,史燕来注册红黄蓝的商标,迈出她的第一个“创业”脚印。

“开始做前期策划、宣传工作中,我们发现在早教这个空白领域中,遇到的困难比我们预期想象得还要大。教育内容的空白,师资力量的缺乏,理念传导的不畅通,是我们初期急待解决的问题。”史燕来说。

当时国外的早教内容已经非常完善,但中国特殊的独生子女环境,再加上整个社会对早教的认知度与重视度与国外的距离,这些都决定了国内的早教教育内容不能完全复制国外的,需要中国本土化的教育内容。史燕来聘请来北京师范大学著名专家,国内早教领域的专业人士,组建成早教教育内容研发团队,编辑整合出初期的教材试用本。

有了教材,要开始找教师。但在当时并没有任何早教教师的培训机构,师范院校的专业里也仅仅有教3-6年低龄儿童的幼师专业。要解决这一问题,史燕来又组织一群初生儿、婴幼儿、幼儿各领域专家,包括著名鲍秀兰教授,从生理、心理上研究0-3岁的宝宝需要什么样的教育,研究出培训的课程内容。然后,史燕来从400多有学前教育专业基础的应聘者中筛选出合格者,再进行系统的早教专业培训,诞生第一批适合教育0-3岁宝宝的红黄蓝师资队伍。

国内的中小城市,甚至北京这样的大城市,人们对早期的教育认知度也很低。针对人们普遍认为宝宝是3岁后才需要上幼儿园接受初期启蒙教育,0-3岁的宝宝只需喂养,不需要教育这种旧观念。史燕来带领创业团队通过各种宣传活动、亲子体验活动及社会公益活动,与客户讲解、沟通。让家长和孩子了解亲子园的概念,了解0-3岁宝宝需要一种什么教育,什么环境,对孩子的潜能开发产生什么样的效果。

“通过前期诸多工作的努力,我们在1999年2月在中国科技馆里开办第一个亲子园,在开园前几个月就报满全部班次。”初尝硕果的喜悦,记者在史燕来的回忆中依然还能感受到。

在后继的两年,史燕来又开办了两家亲子园。通过三家亲子园的成功开办,史燕来坚信这种运营模式的可操作性。在2001年,史燕来正式注册北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司,在创业之路上又迈进一大步。

创新是隐形的翅膀

红黄蓝是在早教的空白市场中成长起来的,这也决定了它无从模仿,在每一环节上都要自创。

“红黄蓝定位在中端消费家庭,提供给这些家庭完整的早期教育服务。0-6岁的早期教育以亲子园、幼儿园的两种形式贯通一体化。在孩子的每一个阶段,红黄蓝始终将对父母的引导和孩子的教育贯穿在一起,这是红黄蓝最吸引客户的内在竞争力。”由于监管和市场原因被割开的亲子园和幼儿园,红黄蓝将其有机的结合起来,使红黄蓝在其发展过程中更加规范与严谨。

红黄蓝的课程设计与其它的早教机构相比,非常具有自己的特色和优势。红黄蓝的立体教育课程在结构上分为0-3岁的亲子课,1-4岁的音乐课,2-6岁的语言课,3-6岁的思维课及入园或入学的过渡课五大类。这种特有的形式,可以让3岁宝宝入幼儿园的同时继续进入3岁以上的亲子园的提高班,让父母在孩子的每一个成长阶段都能得到引导,父母了解到孩子在该阶段生理到心理上需要什么。

另外,红黄蓝的幼儿立体教育课程在主题内容上分为个性、情感与社会性;身体动作;沟通、语言与读写;认识与理解世界;数学;艺术与创造性六大领域,各领域教育目标相互渗透,有机结合,以促进幼儿主动发展、全面发展、终身发展,培养健康、自信、有竞争力的儿童。围绕这六大领域,突出民族领域、科学探索、双语文化的三大特色。

在幼儿立体教育课程体系的基础之上,红黄蓝又创建出一整套的评估体系、社会活动方案、家庭支持计划。红黄蓝定期举办亲子运动会,幼儿文化节,亲子摄影大赛,敬爱院爱心活动,参观消防队等等一系列活动,形成以课堂、家庭、社会为主的教育环境,提高孩子的各种能力,成长为正确处理人际关系、形成良好社会适应能力的社会人。

在红黄蓝发展的每一阶段都坚持创新,红黄蓝每年进行新课程和培训内容的研发,音乐课程中逐步采用原创音乐,将多媒体教学融入课堂,并开发出家庭指导活动中的配套手册和可操作性教具,并且红黄蓝将第一客户定位为孩子,第二客户为家长,从对客户进门的微笑,到园所内设有宝宝温奶桶、宝宝饮水机的专门服务角,再到宝宝的鞋子放置柜,家长的阅读服务区。红黄蓝细致、体贴的服务创新意识,显现出史燕来做为女性教育管理者的独特魅力。

延续爱心接力棒

“人才是红黄蓝最重要的资产,职业化是红黄蓝坚持不移的人才观。”史燕来深知人才的重要性,早年聘请的资深教授级专家,逐年带出一群群高学历,有活力,有爱心、责任心的年轻专家团队,再培训出一批教师团队。红黄蓝目前拥有专家团队,管理团队,师资团队四千多人,这是红黄蓝发展的基础和最宝贵的资源。这些懂得知会恩育的教师,用他们优秀的品质影响和培养了红黄蓝优秀的孩子们。

红黄蓝的人才管理制度采用激励机制,为每一个新人设计个人发展的职业通道,员工努力工作就能得到相应的回报和发展。在红黄蓝的每一个岗位上有横向与纵向的培训递进,完成个人的职业升级。例如教师通过初、中、高级的教师培训,成长为高级教师,完成个人横向的职业发展。公司每年定期选拔每个园有培养潜力的骨干教师或早教顾问,参加初级园长训练营,使其具备了潜在园长的资质,再安排其做些相关工作,通过半年的观察进行考核,需合格再颁发潜在园长资格证,完成个人纵向的职业发展。

“开放、动态、现代化的人力资源平台,是我们人本管理的目标。”史燕来认为,提供生命栖息和价值归属的场所,使每一位员工都能够用心、开心、放心的在红黄蓝长期工作,快乐地教育孩子,让孩子快乐地学习,是实现爱心加责任的企业文化的基础。

“园所的数量不是我们追求的目标,有一颗爱孩子的心,热爱红黄蓝品牌,认同红黄蓝企业文化,才是共赢的基础。”对待加盟商,史燕来也是同样的态度。先了解投资商对行业的看法及他的价值观,从多个侧面和红黄蓝面试和测查考察他是否具备爱心与责任感,是否适合早期教育行业。史燕来希望加盟者不是一味寻求短期回报,而是真正得热爱这个事业。史燕来认为这是对红黄蓝负责,也是对加盟者负责。

达到加盟合作意向后,红黄蓝总部从每一个细节之处协助投资商。总部首先对投资商进行初级培训,协助投资商完成开园初期的园所选址、设计,教师的招聘及培训,开园活动的策划,再到正常运营环节上,总部对各园所提供长年积累的内容管理系统(CMS系统)和流媒体服务系统(KMS系统)的知识管理平台的全方位支持。这种支持细微到教师组织班级活动的内容,可以参照红黄蓝内容管理系统(CMS系统)内的活动方案。最后,总部每年通过对各园所的督导和评级,对优秀园所,对其进行物质回报和全国性公示、宣传。红黄蓝脚踏实地办教育,这些既保证了红黄蓝的品牌生命力,又使加盟者与总部能达到双赢。

2008年8月,红黄蓝获得美国Hagerty公司首期战略投资。这是迄今为止中国幼儿早期教育行业完成的最大一笔融资,融资的成功说明国际资本界关注中国幼儿教育行业,对红黄蓝独特的市场定位、良好品牌和发展模式的充分认可。同时,红黄蓝宣布与美国学乐集团达成战略合作协议,引入学乐英语教育课程和教师培训。通过教育、市场、人才与资本的有机结合,促进红黄蓝教育机构借助资本的杠杆夯实基础并快速发展。

史燕来希望能够办百年教育,让红黄蓝基业长青。她深知要想办好教育要站在更高更远的平台上看教育,要跳出教育看教育。她主张教育无国界,红黄蓝教育机构也秉承着这样的教育观探索前进,融会贯通国内外的优秀教育思想,去粗取精、去伪存真地转化为适合中国儿童的教育内容,培养国际化人才。

“我的下一步目标是以北京为中心全国性战略发展,以北京总部为中心辐射全国发展。在三年内将园所的数量翻一倍。”史燕来继续在爱的事业上放飞她的希望,期待桃李缤纷满中华。