整合产业链 制造业以变应变

希　玲

单纯的制造环节无法分享整个产业链里可观的商业利润，一旦出现类似金融危机这样的冲击，制造环节将会是最直接受到影响的部分。而产业链的垂直整合或水平整合，则成为制造业降低风险、优化生存的重要元素。

成本上升、订单减少、外销市场萎靡……严峻的经济形势下台商制造业该何去何从？是转战内销开始打品牌，还是继续在苦捱中重温旧梦？

金融危机将制造型企业原本就存在的弊端暴露无遗：自主研发能力的薄弱、靠订单吃饭的不稳定……要存活下去，制造业需要的除了成本上开源节流，更重要的是寻找一个新的方向，提升企业自身竞争力。

大陆制造业竞争力不再一枝独秀？

根据对一百多家在大陆开展业务的制造企业的调研，有一半左右的受访企业在2009年第一季度的出口下降超过10%，有13%的企业更是遭到30%~49%左右的出口业绩滑落，而超过四成的企业业绩显示，在大陆市场的销售额下滑了10%以上。

这是博斯咨询公司（Booz & Company）在近期发布的《中国制造业竞争力研究2009》的调查结果。不仅如此，在大陆的许多制造型跨国企业成本均有显著的上升，2009年平均最高上升了15%，2008年的资料是10%。调查发现，这些上升的成本主要是花在了管理人员、支持人员和蓝领工人的薪酬以及原材料价格方面。

微利的制造业遭遇成本风暴时所受的影响更甚其他行业。大陆与其他低成本的地区相比，竞争优势是否还存在？该报告则显示，受访者选择大陆竞争优势正在提升和下降的比例差距明显缩小，选择中立的企业比例却大幅增加。

这或许反映出企业对大陆制造业竞争力信心的不足，但企业自身的定位与发展方向亦值得反思。如何提升企业在制造业务上的附加值，从而获得更高的收益，继续生存下去？企业应该开始做长远的打算，而不是只为了度过当下这波金融危机。

制造业变革在行动

北大纵横管理咨询公司合伙人潘亦藩认为，金融危机恰好给了企业「一个审视自身的机会」，进行产业链整合。

可喜的是，已经有企业开始对产业链进行整合，以变应变。

早在2005年，台商孙佳钧就将自己的笙阳实业股份有限公司由单纯的生产与服务结合，将原本只是商业道具制造商的定位，进行一次「同心圆」扩张式的产业链整合，整合卖场之规划设计、氛围营建、道具设计与制造、道具仓储物流、道具安装等资源，变身为「营造卖场氛围总体解决方案」的服务提供商。

家电企业艾美特亦果断出击，以「全能代工」的制造模式，水平整合了产业链中的设计环节，为客户提供技术层面与品牌创意层面的设计，这样的改变，令艾美特实现了涵盖从工业设计、模具开发、金属冲压、组装生产至末端测试的「一站式」服务，由OEM逐渐向ODM演化，不仅提升了企业自身的核心优势与竞争力，更可以牢牢抓住客户，保证订单。

综观大陆制造业，有不少的本土或外资制造企业也开始借助这波危机，并迅速行动起来。

浙江的轻纺业领军企业富丽达，从自身业务需求与资源利用角度出发，除了做粘胶纤维的主业外，向上，整合了棉纤维原材料的生产；向下，利用粘胶纤维的生产污水可与印染污水中和的属性发展印染业，将成本节省至最低，将资源利用得最充分。

不仅只是在大陆本土范围内上下整合产业链，亦有企业开始进入国际化，将「链条」连接至海外。比如大陆汽车零部件制造商万向集团，其开拓海外市场的「法宝」，是与当地的第三方分销商合作，以最快的速度占领下游管道、贴近市场的需求，以此实现在最短的时间内完成最大的销售规模。这表明，制造业完全可以构建全球供应链，而不是只懂得生产。

整合要注意深度与广度

大陆的制造业在设计、采购、制造、订单到物流、分销这一整条的产业链上，只占了其中的制造环节，潘亦藩分析认为，「制造成本可能只占总成本不到10%的份额，对整条产业链的影响十分微小。」

也许可以这样认为，当大陆成为制造业的天堂时，其实就已经埋伏下了危机。毕竟只是一个单纯的制造环节，无法分享整个产业链里可观的商业利润。一旦出现类似金融危机这样的冲击，制造环节将会是最直接受到影响的部分。所以许多制造企业在倒闭，或挣扎在倒闭的边缘。产业链的垂直整合或水平整合，则成为了制造业优化生存、分散风险的重要元素。

但整合产业链，企业要如何做？是否能百试不爽并屡战屡胜？

「企业在进行上下游整合时，要考虑到整合的深度与广度。」博斯公司大中华区总裁谢祖墀提醒企业。他指出，深度是指整合的模式，如并购、战略合作等，而广度则指整合的幅度。

单以广度来讲，选择垂直整合还是水平整合，企业各有自己的考虑。但潘亦藩认为水平整合或许更有优势，比如某些产品需要其他工厂提供，再由企业自己组装，「如果设计零配件、选择供货商时的方案非常合理，那产品就能为企业提供比较好的成本与性价比。」

但选择了整合上下游产业链的企业更要注意不可盲目整合，而是要从自身的需求出发，量力而为，不能因为追求多元化发展令企业反而被拖跨，毕竟以变应变中打造核心优势才最重要。