严冬还是冰河季
2009-07-17刘芳董金学王琳
刘 芳 董金学 王 琳
优秀的企业不能没有紧迫感。
为什么在危机中无数的企业倒下了，却仍有少数的企业崛起?为什么雄心勃勃的变革计划大多以失败告终，而只有少数获得了成功?
在寒冬中，有很多企业在那儿对员工大谈紧迫感、危机感，却不寻求客户满意度、忠诚度方面的不足，不去寻求与竞争对手的差距：而没有来自外部的“敌人机制”，企业主观的危机与紧迫就容易被稀释。放眼全球优秀公司，没有哪一家企业是在“歌舞升平”中“安享晚年”。底特律城曾经辉煌至极明星闪耀，曾让所有的汽车企业顶礼膜拜，而如今的底特律却哀鸿遍野惨不忍睹，在破产保护中倒下了一个个曾经的大鳄。没有经历过经济危机的企业是不可能修炼成百年老企业的，也是不可能让后来的战略学者津津乐道其中的发展奥妙的。
成功的企业都曾围绕企业的核心能力做出布局和取舍，或进或退，在一次又—次的冲击中、阵痛中，逐渐明确企业的战略转型与定位，并最终崛起于大浪淘沙中，当然也有企业在数次转变或放弃转变中选择了沉沦。
策划这期专题之时，恰逢通用汽车的噩耗传来。某种意义上，对美国工业昔日的旗帜与骄傲——通用汽车(GM)而言，这是一个句号。这不是底特律的第一次失火，也不会是最后一次。“三大”中仅存的福特，相望着隔海的丰田，想必心情更为复杂。这是任何一家伟大的公司必经的生命曲线，而且，正因为这一次次生死轮回、跌宕起伏，它才值得我们尊敬。通用汽车客观上的不幸是，它赶上了这个油价高企的时代，又奈何工会强大。但是最本质的原因，还是在于以通用为代表的美国汽车“三大”，当生存压力降到最低，对变革的惰性导致了冒险精神、企业家精神的逐渐丧失，最终，与消费者需求趋势、科技潮流失之交臀。
福特汽车早在2006年就开始有计划地裁员，并在2008年卖掉了捷豹和路虎，减持了马自达。尽管百年的福特汽车已经熬过了美国历史上最严重的大萧条，也抵抗过了石油危机时期带来的最大的质量挑战，但是摆在福特面前的道路还是迷雾重重；新经济的杰出代表一苹果公司，在乔布斯的盛名之下，创造了一个又一个的辉煌，也躲过了一次又一次的湍流，但是这一次金融危机中的苹果公司却因乔布斯的“离席”(病休)，显得有些神秘莫测；有着60年历史的美国第二大消费电子零售商电路城(circuitCity)在去年年底破产了，百思买和沃尔玛的竞争、产品供应商断货、财务制度危机接踵而至，最终电子城走上了穷途末路……
在中国，有很多企业可以在短短两三年做到几十亿，而在一夜之间却轰然倒塌：房地产成就了一大批富豪，而金融危机却让这些富豪们落荒而逃。自然地沿袭现有的行为、观念模式，安于现状沾沾自喜，缺少建树与突破，当环境和市场不利时，也就是危机和灾难来临之时。
从这个意义上讲，中国企业其实并没有真正做好准备。市场危机本质上是竞争的危机，从进化的角度讲，这场寒冬对中国企业其实是一件好事，对中国企业家建立质量思维也是好事。
危机过后是涅槃
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它的年龄可达70岁。
要活那么长，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。
这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。
如果选择蜕变，鹰必额很努力地飞到山顶上，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来之后，鹰使用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。
五个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，并再度过30年周期。
企业就像人一样，也会经历生老病死，所不同的只在于，经营企业可以不限次数、规模地“换血”，就像是啄甲拔毛重生后冲击长空的鹰。
据说，最厉害的啄木鸟也不能治好那些被虫子已经蛀得奄奄一息的树木，倒是可以在没有出现病状的树木上笃笃地敲击提前发现病害。运行良好的企业就像是外表健康的树本，有时蛀虫已经在里面安家却还是浑然不觉，自满的情绪在企业中蔓延，就像渔船里的沙丁鱼一样，没有了竞争反而开始了逐批地死亡。好企业并不是在危机发生时才恍然醒悟，然后力求革新以度难关，然后重整河山再现风云。对于好企业而言，时刻都会发生危机的思维以及紧迫感就是这个阶段的“鲶鱼”。
2008年的金融风暴如海啸一般吞噬了无数的企业，像雷曼兄弟这样有着158年历史的公司也宣布破产，众多的制造企业兵败如山倒，溃不成军，也就是在短短几个月之间，很多跨国公司都纷纷裁员，以便应对金融风暴的冲击。爬上一座高山可能需要10天，但是从高山上掉下来只需要10秒。通过几十年的努力创造的成就，在稍不留意的片刻可能就化为乌有。在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛掉，放弃一些过往支持我们成功而今天成为我们前进障碍的东西。
经济危机气势汹汹似乎势不可挡，其实并不可怕。回首过去，可圈可点的危机已经不在少数，而那些经过危机锤炼生存下来的企业往往是大浪淘沙后的胜者。他们不仅抓住机遇获得发展，也更值得让后来者尊重。让我们回首上世纪以来发生过的几次重大经济影响事件，看看这些危机有什么共同特点以及对企业的影响：
1929—1933年世界经济危机
这是一场影响深远的经济危机，萎靡颓丧的市场持续了4年时间，这场危机不仅直接导致了二次世界大战，更是一场生产和消费直接矛盾的产物。在这场以生产过剩为表征的危机中，商品价格下跌，工业制造业、小手工业、农业等都难以独善其身，许多公司、企业主和农场主遭遇破产惨剧。美国、德国和法国有几万个股份公司因此倒闭。当时，美国1／3的国民收入被占人口5％的富有者占有，60％的家庭生活水平仅够温饱，极端的贫富分化也刺激了社会矛盾。在此次经济危机中，为了维持农产品价格，农业资本家和大农场主大量销毁“过剩”的产品，用小麦和玉米代替煤炭做燃料，把牛奶倒进密西西比河。在整个经济危机结束时，美国工业生产下降了56.6％，其中生铁产量减少了79.4％，钢产量减少了75.8％，汽车产量减少了74.4％，失业人数达1200多万人，至少13万家企业倒闭。
不仅是很多企业破产，而且实际上某些国家也随着货币信用和货币制度的崩溃而破产了。这股货币信用、货币制度崩溃的浪潮也袭击了美国，到1933年，美国银行共倒闭11730家，企业倒闭252000家。当罗斯福总统走向白宫宣誓就职的那天，不得不宣布银行“休假”，随即关闭纽约金融中心，并宣布放弃金
本位制。
罗斯福新政已是众人周知，在长达四年的挣扎和复苏中，调整工业虽然是罗斯福新政的中心(只是说明工业遭受的损失巨大)，但罗斯福对农业政策的持续关注也是美国经济在这轮危机中率先复苏的有力武器。
20世纪70年代石油危机
这是一场由石油带来的危机。1973年10月，第四次中东战争爆发，阿拉伯石油生产国削减石油输出量，造成油价飞涨，立即打乱了西方国家经济发展的节奏，给欧美国家带来了普遍性的经济滞胀。由于高科技导致经济迅速过热发展，产品生产出来，但消费能力未能跟上，导致国家赤字上升，经济发展缓慢甚至停止发展。首当其冲的是日本，这一次石油危机，就马上使日本出现了严重的经济萧条，导致了外汇的大量外流。
抛除石油危机的因素，美元的贬值和此次危机的产生也不无关系。这是战后最严重的一次全球经济危机。在危机发生一年之后的1974年12月，美国汽车工业下降幅度高达32％，道·琼斯股票价格平均指数比危机前的最高点下跌近一半，1975年，美国的失业率高达9.2％。而在此期间，整个西方资本主义世界的工业生产下降了8.1％；英国的股市比危机前的最高点下跌了72％；危机最严重的1975年，西方发达国家的每月平均失业总人数达1448万人；世界贸易的总额在1975年减少了6％。
最为可怕的是，此次经济危机造成了西方资本主义经济较长时间的“滞胀”。一方面，危机之后，经济回升极其缓慢；另一方面，通货膨胀却与萧条共存。危机过后，各发达国家的通胀率依然居高不下，美国的通胀率甚至还不断上升，1979年消费物价上涨年率达到13.2％。直到上世纪80年代里根成为总统后，运用减税、减规、减开支和节制通货流量等“里根经济学”，才使得美国经济逐渐走出“滞胀”出现巨大的回升。
20世纪90年代日本的经济泡沫
日本在20世纪90年代爆发的经济危机，被称为是日本“失去的十年”。从1991年开始，资产负债额在1000万日元以上的倒闭企业每年都达1万家以上。1998年再创新的纪录，有1.92万家企业破产。与此同时，倒闭企业的负债规模也达到了空前的水平，企业大量倒闭，加之企业实行重建所采取的裁员措施，使日本的失业人员大幅度增加，在2000年为4.9％，2001年9月为5.3％。
设备投资乏力，工业生产下降。在战后日本经济的发展过程中，设备投资特别是民间企业的设备投资在经济增长中—直起着“引擎”的作用。然而，泡沫经济期间形成的生产能力和生产过剩，以及泡沫经济崩溃后出现的需求不足，使企业原有的设备开工率大幅度下降，以致工业生产也呈下降的趋势。
日本企业管理与经营模式的落后导致了此次经济危机。日本企业管理与经营模式的主要内容包括：经营者主导型企业制度、发展目标优先、终身雇佣制、年功序列制和企业内工会制。日本这种传统的企业制度正在失去其往日的功效。随着企业竞争国际化和全球化的发展，日本企业制度将在保留其一部分有价值特色的同时，逐渐向市场导向型的模式转变，企业间的人员流动将增加，“能力主义”在工资制度和晋升制度中所占的比例籽逐渐增大，企业间相互持股关系逐渐削弱，证券市场对企业融资的影响将越来越大，企业间的关系将日趋松散，企业活动范围也将扩大。走向跨国经营等。但其经营模式没能随企业变化的形势而及时进行调整，这也是造成此次经济危机的机制性原因。
1998年东南亚金融危机
这次爆发在东南亚的金融危机，中断了“亚洲四小龙”的高速发展，日本、韩国、中国香港、东南亚诸国等，都受到了波及。东南亚国家经济迅速发展引来过多国际热钱，由于这些国家过分依赖热钱而且没有对应能力，在经济出现问题时候，这些热钱迅速撤离，导致经济迅速崩塌。而国际金融炒家，比如索罗斯等的恶意炒卖货币，人为摘乱汇率，也导致这些国家货币迅速贬值，引起世界范围内的货币抛售，导致这些国家经济受损。其中韩国、泰国损失最为严重，甚至达到其货币几成废纸的地步。但是，在这场金融危机中，由于政治原因，中国香港相对影响最小，这也使得之后的产业向中国市场转移，为中国经济的发展带来了很多有益条件。
本世纪初的互联网“泡沫”
2000年3月中旬，以技术股为主的美国纳斯达克综合指数遭遇重挫，指数不断下滑，网络“泡沫”危机全面爆发。当年9月21日，纳指迅速跌至1088点，创下3年来的最低纪录，与2000年3月10日的历史高峰相比，跌幅高达78.8％，重新回到了1998年的水平。
2000年1月以来，美国已有100多家网络公司宣告倒闭，造成近万余人失业。就像倾倒的“多米诺骨牌”一样，从2001年到2002年，互联网业的危机很快波及处于产业链上下游的电信制造业和运营业。许多通信企业股票下跌，盈利状况恶化，纷纷宣布裁员，整个信息通信产业步入了前所未有的“寒冬”，成为重灾区。
“虽然惨淡经营，但是质量依然值得重视”
从次贷危机爆发，到雷曼兄弟倒闭破产，再到美国汽车业濒临崩溃，此次金融危机令人闻之色变，而且波及范围越来越广，英国经济已经是零增长，冰岛已经是国家破产。在这个动荡的时代，我们唯一可以确认的是：世界经济的冬天来了。
格林斯潘：美国金融危机百年一遇，将诱发全球动荡。
美国联邦储备委员会前主席艾伦·格林斯潘说，美国正陷于“百年一遇”的金融危机中，这场危机引发经济衰退的可能性正在增大。他认为，这场危机将持续成为一股“腐蚀性”力量，直至美国房地产价格稳定下来。他还预测，将有更多大型金融机构在这场危机中倒下。
罗杰斯：有生之年看不到金融危机触底反弹。
量子基金创始人之一的罗杰斯在新加坡接受媒体采访时，被问及美国的这场金融危机何时会触底反弹，他回答道：“这是一条漫长道路，事实上。在我们有生之年似乎都看不到了。”他说：“伯南克(美联储主席)和他的伙计们开始来援救了，这可能会把问题掩盖一段时间，当然我不知道他们能掩盖多久，然后灾难就会继续。他们能掩盖六天还是六周?我不知道。”
佐利克：中国抵御危机能力强于他国。
世界银行行长佐利克在巴西圣保罗指出，中国的经济政策“十分明智”，中国积累的巨额外汇储备使得中国目前抵御金融危机的能力强于其他任何国家，具备了在金融危机肆虐的时刻实行扩张性经济政策的条件，从而起到保证经济平稳发展的作用。
民营企业：虽然惨淡经营，但是质量问题依然值得重视。
在广西南宁结束的2008中国非公有制经济发展论坛上，面对金融危机的不利影响，众多民营企业家纷纷表示，信心最重要。广东企业家代表表示，广东外向型为主的企业受当前国际市场低迷状态影
响很大，在这种不利局面下，当务之急是用信心来迎接市场的考验。山东企业家代表说，虽然多数企业惨淡经营，但是质量问题依然值得所有企业重视，行业内多持积极态度，就有信心走出困境。
博成玉：“我只要比我的国际同行多一口气，晚死一天，我就没事。”
中国海洋石油总公司现任总经理傅成玉在接受采访时说：“到今天为止，我们还感觉是比较放心的，我的心情更多的是在看我的国际竞争对手，我感觉他们要比我更焦虑。油价往下跌，一方面会带来我们的压力，但是同时也带来新的机遇，我只要比我的国际同行多一口气，晚死一天，我就没事。我们今天是说，严冬来了，要为春耕提前做好准备。我们现在的投资成本，因为油价的下降而大大降低，我们要抓住这个机会，那么在下一轮增长的时候，我们就更加具有竞争力。”
冯军：“我们是去抄市场底，而不是企业底(指并购)。”
爱国者总裁冯军在危机全面爆发之前就做出一个决定：提前设立爱国者美国分公司。十年前，爱国者在亚洲金融危机爆发后，以新加坡为突破口打开了东南亚市场。“危机带来了市场空当，这是爱国者和类似中国产品大展身手的好机会。”市场考察印证了冯军此前的判断，因此他决定提前设立爱国者美国分公司。“但并购一定要慎重，我们对当地法律、市场等情况不熟悉，毕竟本地人都无法搞好的公司，我们要吞下来，风险很大，还是不要轻易去抄‘企业底。”危机冲击下，订单流失的风险进一步加大，而且贷款偿付的风险也加剧。“这个时候稳定的现金流是最重要的，我们在欧美市场—直坚持现金结算，没有账期的空当，风险就小多了。”冯军如是说。
马云：“If not now，when?If not me，who?(此时此刻，非我莫属!)”
阿里巴巴集团董事局主席马云对全球经济的基本判断是；经济将会出现较大的问题，未来几年经济有可能进入非常的困难时期，整个经济形势不容乐观，冬天会比大家想象得更长，更寒冷!但我们更应该抓住冬天的机遇，我们要有过冬的信心和准备，做冬天该做的事。我们要坚持顾客第一的原则，在危机中把握一切机遇，以乐观积极的心态拥抱变化，并在苦难中调整、学习和成长。此时此刻，非我莫属!
质量管理，沿着经济长梯攀升
质量管理并非从天上掉下来的，相信就是在远古，也有质朴的质量控制方法。比如石器时代，祖先在野外采摘果实时，什么颜色什么形状的果实会有毒，什么果实食用口感更好；负责狩猎的人肯定知道哪些树是制造弓箭最好的木材；负责捕鱼的人也知道在哪片水域会有鱼……这样，人们在实践中获得的质量知识一代一代地流传下去，这些质量知识如果书写下来并流传至今，没准儿就是今无的产品标准手册雏形。
在工业革命以前，没有批量化的流水线产品，农业和小作坊式手工业是主要生产方式，这时的产品交换是在集市交易时利用眼观手摸等观察方法来估量产品质量。富有经验的农户和手工艺者一般是靠自己的经验来把控质量，这一时期也称为“操作者的质量管理”。
工业革命之后，小作坊被淘汰，机器化生产的工厂大行其道，许多新的技术问题逐渐涌现，如部件的互换性、标准化、工装和测量的精度等，这些问题的提出和解决，催促着质量管理科学的诞生。这时的产品生产过程被细化，以便在生产过程中能根据生产计划、设计、产品标准等项目进行贯彻。这一时期的产品质量控制主要依靠事后检验，各种检测设备和仪表纷纷涌现。
在经济发展曲折前进的路途中，每一次生产制造业的突飞猛进都需要质量理论和工具的同步创新，而在一些经济滞涨时期，对生产方式和管理方式的反思，也总有新的质量工具和理论诞生，质量管理伴随着经济发展的太周期同步改进。
事后检验转入预防检验
经济危机会导致很多恶果，1929—1933年的经济危机则直接带来了第二次世界大战。对于质量管理来说，战争的确是孕育新的质量方法和工具的土壤。在一战中，为了在短时期内解决美国300万参战士兵的军装规格，美国人休哈特建议将军装按十种规格的不同尺寸加工成不同的数量，这一建议正是统计学中的正态分布的实践。休哈特还提出了控制和预防缺陷的概念，并成功地创造了“控制图”。把数理统计方法引入到质量管理中，这将质量管理推进到新阶段。他认为质量管理不仅要搞事后检验，而且在发现有废品生产的先兆时就进行分析改进，从而预防废品的产生。控制图就是运用数理统计原理进行这种预防的工具。因此，控制图的出现，是质量管理从单纯事后检验转入检验加预防的标志，也是形成一门独立学科的开始。
无独有偶，为我们推崇的质量革命之父——朱兰也提到了战争对质量的推动作用。二战中，美国军工生产急剧发展，产品积压待检的情况日趋严重，有时又不得不进行无科学根据的检查，不仅废品损失惊人，而且在战场上经常发生武器弹药的质量事故，比如炮弹炸膛事件等等，对士气产生极坏的影响。当时，日本的零式战斗机比美国战斗机要出色很多，而且美国海军鱼雷无效发射情况频频出现。为此，美国战时生产委员会(WPB)成立了一个特别的部门来帮助提高战争产品的质量。在WPB，朱兰、格兰特以及戴明等专家决定对政府承包商在统计质量控制方面进行培训以完成他们的使命，他们一起设立了培训课程。也正是在这种情况下，z1.1《质量管理指南》、z1.2《数据分析用控制图》、Z1.3《生产过程中质量管理控制图法》相继出炉，并强制生产武器弹药的厂商推行，并收到了显著效果。自此，统计质量管理的方法才得到很多厂商的应用，统计质量管理的效果也得到了广泛的承认。
在朱兰看来，WPB课程在战争中没起到什么作用，但结果却产生了深远影响：出现了一个新工作种类——质量控制工程师；质量控制部和质量控制经理开始主持质量控制工程及检验部的工作；地区质量控制协会成立，并于1946年合并为美国质量控制协会，后来改名为美国质量协会。
黄金时期促进了全面质量管理
二战中，为了赢得战争的胜利，各国都在科研方面加大了人力和物力投入进行研究，特别是国防军事、机械化、电气化等方面。战后，战争中的科研成果被投入了民用领域，因此电气化、自动化、生物学等科技得到了大幅度的进步，这直接导致了远超过前两次科技革命的第三次科技革命的兴起，这一时期被称为资本主义国家经济的“黄金时期”。
同时，由于区域经济集团化发展迅速，各国利用区域经济集团化优势，互补互利，使经济迅速发展。质量管理领域的新观点、新方法和新理论也开始在这一时期被各国实践并分享。
战后以来，火箭、宇宙飞船、人造卫星等大型、精密、复杂的产品出现，对产品的安全性、可靠性、经济性等要求越来越高，质量问题就更为突出。要
求人们运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。
随着市场竞争，尤其国际市场竞争的加剧，各国企业都很重视“产品责任”和“质量保证”问题。至此，质量检验和统计方法已难以保证和提高产品质量，而且大量统计方法在质量管理中的使用使得工人认为质量管理是统计学家的事。
1961年，美国通用电气公司质量经理菲根保姆发表了一本著作《全面质量管理》。该书强调执行质量职能是公司全体人员的责任，他提出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系”。
有趣的是，全面质量管理理论虽然是美国人提出的，却在日本大放光彩。当时的日本，其产品在国际上的声誉还不如今天的“中国制造”，日本企业饱受产品质量问题困扰。提到日本的质量管理，必须要提到成立于1946年的日本科技连盟，作为独立的、非盈利性协会，日本科技连盟的任务是战后帮助重建日本。幸运的是，当时的第一任管理主管小柳(Ken-ichi Koyanagi)认为对日本经济复苏起决定作用的就是质量问题。在日本科技连的带领下，日本企业积极探索一切能提升产品质量的方法。这一时期，美国人戴明对日本产品质量提升功绩不可抹煞，他频频前往日本讲学，并到日本企业中去“望闻问切”，在上世纪50年代，朱兰也接到日本科技连的邀请，前往日本讲学。战后的日本在美国人传播去的质量管理的帮助下，产品质量大幅提升，出于对产品质量的狂热追求，日本人发掘出菲根保姆的全面质量管理概念，并在日本企业中推广。
值得一提的是，在日本企业中火爆的Qc小组活动，在欧美等国家却迟迟得不到回应，遭遇冷落。
质量管理的国际化与丰富化
随着全球经济一体化的发展，产品和资本的流动日趋国际化，一件美国品牌的产品的产地标注很可能是中国或者越南，相伴而生的是国际产品质量保证和产品责任问题。
继许多国家和地方性组织相继发布了质量管理和质量保证标准之后，制订质量管理国际标准已成为一项迫切的需要。为此，经理事会成员国多年酝酿，国际标准化组织(ISO)于1979年单独建立质量管理和质量保证技术委员会(TC176)，负责制订质量管理的国际标准。1987年3月正式发布ISO9000－9004质量管理和质量保证系列标准。该标准总结了各先进国家的管理经验，将之归纳、规范。发布后引起世界各国的关注，并予以贯彻，适应了国际贸易发展需要，满足了质量方面对国际标准化的需求。
同时，各种新的质量工具和方法层出不穷。推行全面质量管理的日本企业的竞争力得到了极大提高，轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。难以想象的是，就在上世纪五十年代，朱兰赴日本演讲时，日本还没有投影仪，朱兰不得不从美国订购一台带往日本。日本企业的成功，也推动了全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响，准时化生产、看板生产、质量改进、质量功能展开、田口方法等等质量工具开始在企业内得到运用。当福特汽车在上世纪70年代深受石油紧缺之痛时，也饱受质量问题困扰，尤其是本土工厂生产的零部件还不如远在重洋之外的日本工厂的质量时，福特汽车也曾向戴明求助，并将日本工厂的质量管理方法引进美国工厂。20世纪80年代，克劳士比提出了“零缺陷”的概念，突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引人生产企业，而且被引入服务业，甚至医院、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。
朱兰博士提出：“即将到来的世纪是质量的世纪。”进入21世纪以来，质量管理进入了新的阶段，不管是美国的渡多里奇评价准则，还是中国的卓越绩效模式，都是从企业的战略高度来关注企业的质量管理，质量不再是产品简单地满足顾客需要的符合度，更是一种切入企业思维的竞争力，一种大质量观的思维模式正在形成。
伴随着经济腾飞的是生产规模的扩大和新产品的推出；当宏观经济走向萎靡之际，正是企业沉寂下来开始反思和修炼的最好时机，质量管理概念和思想的跃进也总是如期发生。
福特，戴着脚铐跳舞的大象
2009年，6月1日。
某种意义上，对美国工业昔日的旗帜与骄傲——通用汽车(GM)而言，这是一个句号。
这不是底特律的第一次失火，也不会是最后一次。继克莱斯勒之后，通用汽车宣布破产，“三大”中仅存的福特，显得有些形影茕茕。有评论曾说，在这场危机中福特能够独善其身。但是老福特曾经说过：“每一次我听到别人说我成功时，都像听到一次悼词。”
壮士断腕规避难关
2008年11月，华尔街危机触发美国汽车产业危机。据说最初，福特公司的代表与通用、克莱斯勒的代表一起前往华盛顿求助。在遭到时任总统布什的一番冷遇之后，财务状况相对好一点的福特决定放弃求助。
为什么福特公司的状况要相对好一点?为什么福特公司决心展开自救?看看福特如何“断腕”吧：
2006年，福特汽车公司宣布裁员2.9万人，关闭10家工厂。12月，福特再次大幅裁员，每3个福特工人中就有1个要被公司买断工龄。2007年，福特进行了更大规模的裁员。
福特还一改多品牌战略，提前实现了战略收缩。在2008年金融危机爆发前，福特以10亿美元把颇负盛名的捷豹和路虎品牌出售给了印度塔塔公司。2008年11月，福特又把对马自达公司的持股比例从33％减少至13％。
2006年至2008年，福特汽车公司收缩生产线、精简品牌、压缩成本，这些在当初显得“冷酷无情”的断腕之举，现在看来至少给福特赢得了生存空间。当然，福特公司在金融危机之前还从华尔街借贷了大量资金，这也是福特能多挺一段时间的原因之一。早在2006年9月，福特公司将包括“福特”品牌在内的所有资产作为抵押，贷款235亿美元，确保重组过程获得强有力的资金支持。
有业内人士分析，这些资金足够让福特在恶劣的环境下支撑到2010年。
应对大萧条
1929年10月，美国股市发生了历史上可怕的股崩，新技术带来的所有的繁华散去，市场信心大受打击。但是，老福特的保守和对华尔街的憎恨，让福特在这次华尔街崩溃中没有受到大大打击，因为福特汽车的股票不会同其他股票一样崩溃，因为它们是不做交易的，从
来不做。很多商业分析家认为，福特汽车公司是美国工业恢复正常的希望。但是，在随之而来的大萧条中，福特汽车公司同样遇到了此前没有想过的重要问题。
福特汽车公司在股崩后一星期内把势头正盛的A型车降了价，老福特想让降价成为复苏的一个不可辩驳的迹象。但是当时，过高的产量和积压的存货迫使大量工厂停产。不切实际的价格已经不能维持，通货紧缩出现在零售层次，各种二手货淹没了市场。萧条漩涡的中心是失业和工资削减，这两点又加速了其他所有的负面趋势。
福特的乐观主义在当时制造了新闻：亨利·福特宣布要把美国福特工厂的每日最低工资从6美元上调到7美元!而这是其他企业都在准备进行爱国性的工资削减。老福特有种乐观情结，他希望高工资能够带来高消费和产量的提高，并且他从自身做起了。他还表示，他不仅自己不会削减工资，还拒绝从削减工资的公司那里采购供应品。
但在大口号之外，福特也为自己筑立了防火墙。福特计划改变A型车的设计，改进散热器和其他一些部件，压低车身。其实这都是在利用设计上的变化不声不响地缩减产量。然而，情况继续恶化，1931年，A型车生产线不得不停产，因为现有的汽车存货已经能够满足市场需求。但幸运的是，福特欧洲汽车业并没有陷入泥潭。1932年，新福特车——Y型车开始上市，并在此后27年，一直源源不断地流出生产线，尽管外形并非一成不变，它的生命周期甚至打破了T型车所创造的纪录。Y型车拯救了福特汽车公司的欧洲产业。
质量危机戴明临危受命
1973年爆发的中东战争所带来的石油禁运，使得小型外国车，尤其是日本车在美国市场长驱直入。虽然能源危机在70年代末获得缓解，但是日本车在美国市场的需求却因其性能较佳而持续增长，这对美国汽车产业是一个噩耗。
1978年，福特理事会主席考德维尔宣布，质量将成为公司经营的核心中心——福特称之为“第一要务”。1979年，福特出了一份重要文件《Q101》——一本规定供应商质量规格的手册。即使有这样的措施，还是不足以生产出更优的产品，也无法阻止利润持续滑落。这一年，福特亏损了16亿美元。比如，福特公司巴达维亚工厂无法依靠订单生产出传动装置的时候，日本制和福特制的差别就显得非常清楚。当时福特公司把巴达维亚工厂多出的传动装置合同转包给日本的马自达加工。后来他们发现，顾客对安装了日制传动装置的车子反应比较热烈，福特工程师便开展调查，各取十套日本制和福特制的传动装置作各项对比。虽然所有的装置都符合作业指导书，但是马自达的每个传动装置间变异比较小。因为每当日本工人无法量钻孔的内径差异时，就会找专人来修理量器。
真相其实很简单，日制传动装置的质量就是比较平均。日制产品的分布曲线在规格上下限内变动的范围仅占27％，而美制产品的分布曲线，却在同样的范围内占了70％。日本制的传动装置不仅噪音小，售后维修成本也只有美制产品的五分之一。
1980年6月，NBc电视台以《日本行，我们为什么不行?》为题播出戴明博士的特辑时，福特汽车正陷在困境中。于是，福特找到了戴明，戴明博士临危受命。从那时起，福特在醒目的“质量第一”口号下，完成了好几项颇具戏剧性的改善任务。将戴明带来的质量改革的理念以星星之火可以燎原的态势推广开来，“持续改善”和“全员参与”成为了福特质量哲学。在当时，甚至工厂一线工人行使“全员参与”的权利，迫使一家生产了不合格零部件的供应商停止两个月的供货合同，以便这家供应商提高质量跟上福特的步伐。五年内，售后维修的次数就降低了45％，而新车车主反映“车子有问题”的案例，同样减少了50％。同一时期，福特在美国汽车市场的占有率，也上升为19.2％，创五年里最好纪录。
1903年成立的福特汽车公司如今已过了百岁寿辰，不论风雨还是严寒，都经历过无数回，如今106岁的福特遭遇了又一次金融危机，当底特律三巨头中的两个对手纷纷倒下之际，福特也在谋算如何度过这次难关，如果福特安然度过这次危机，无疑是又一次抓住了涅槃机会，相信福特会更为强大。
看，那枚奇异的苹果
“关于经济衰退期的管理，我们之前已经经历过了一次，就是在互联网泡沫破灭的时候。我告诉公司的是，我们会在经济衰退期里继续坚持自己的投资思路。实际上，我们当时计划调高研发预算，这样在度过经济衰退期后，我们才可以领先于竞争对手。我们确实这样做了，而且行之有效。这次，我们还会做出一模一样的事情。”乔布斯对《财富》的编辑贝齐·莫里斯说。从管理的角度去看苹果公司，在如今经济危机的背景下。乔布斯的确给人们带来了惊奇。不过，作为苹果的精神领袖，乔布斯近期的健康问题也不免让人们对苹果的前途心存疑虑。
2009年第二季度苹果的财务报告显示，苹果公司的净利润和营业收入达到了12.1亿美元和81.6亿美元，创下了公司历史同期最高水平。虽然有人对苹果公司的业绩能否持续持怀疑态度，但在全球经济危机的环境下，苹果公司以及乔布斯本人还是吸引了人们更多的目光。谈及苹果，人们很自然地就会联想到在乔布斯的带领下，苹果公司持续的创新。不过，有一点于现在则更有意义——苹果公司善于把握机会，即使在互联网泡沫时期，苹果公司也获得了竞争优势。正如乔布斯所言，现在，这个奇异的苹果正在做着同样的事情。
利用与剪接，苹果的创新技巧
苹果的成功更大程度上源于其层出不穷的创新，这一点没有人会否认。十年前，当公司几近穷途时，创新让苹果重新回到了正常的发展轨道。在很长的一段时间里，苹果一直是创新的典范，从1977年苹果的第一台电脑到2001年IPOD音乐播放器，再到最近依然风行的IPHONE手机，苹果创造着一个又一个惊奇。几乎所有的公司都注重创新，只不过，苹果的创新更为出色。
乔布斯不愿意把创新纳入系统化的轨道，他拒绝一切被总结出来的创新法则。但需要强调的是，苹果式的创新很重要的—点是善于学习和总结，在看好前景的基础上，对创新产品辅之以恰到好处的包装是苹果公司的独到之处。许多公司在创新方面的研发投入并不少，但效果有时却并不理想。如辉瑞公司在2004年的时候，公司的研发投人每周要花费1.52亿美元，但其中96％的资金都没有换回任何回报。苹果的创意很少是从实验室里获得的，乔布斯知道如何突破组织的围墙，去获得那些新奇的创意。
苹果IPOD的产品创意就来自苹果的一位商业合作伙伴托尼·费德尔。获得这个创意后，苹果所做的事情是成立一个由苹果、飞利浦等多家公司人员组成的研发小组，各取所长，开发这款新产品。整个产品的设计流程由苹果
公司主导，关键软件和用户界面也由苹果公司掌握，其他相关技术跟别的公司合作。最后，苹果公司把已完成的要素进行整台和包装。于是，六个月后，IPOD就问世了。不仅是善于获得创意，在技术的利用上，苹果公司也是一位剪接高手。已经应用到IPHON吐的“多触点技术”，实际上并不是苹果的发明，一家小公司发明了这项技术，苹果的聪明之处在于，敏锐地发现了这项技术的价值，于是在2005年，苹果收购了这家小公司。当IPHONE手机风靡一时之际，谁又能否认这项技术不是苹果的呢?
当然，凡是创新都要付出代价，苹果也不例外。很多人绝不会想到，苹果是世界上第—个发行数码相机的公司。1994年的时候，苹果公司推出了世界上第一台数码相机QuickTake，苹果对这款数码相机进行了大胆的创新。但是，这些创新却并不成功，QuickTake的记忆存储量只有1MB，只能存储8张0.3兆像素的相片，也没有LCD屏幕和变焦功能。还有包括Newton掌上电脑在内的很多产品也失败了。但是，与失败相比，苹果却是在不断创新的基础上逐渐成为一家极具竞争力的公司的。
作一个冷静而深刻的观察者
许多人对乔布斯的管理方式颇有微词。一些人在谈到乔布斯时，喜欢用“苛刻”这个词。不可回避的是，苹果公司已经深深打上了乔布斯的烙印。“我的工作不是对人表现得和蔼可亲。我的工作是让他们做得更好。”乔布斯说。但对于消费者，乔布斯有着透彻而深刻的观察力。乔布斯善于用自己最为真切的方式把握住用户的潜在需求，并把这种需求通过苹果的产品得以表现。“我们骨子里就是一家消费品公司，你的生死存亡掌握在消费者的手中。他们才是我们关注的对象。我们觉得自己的工作就是对整个用户体验负责。如果表现不及格，那就是我们的错。”乔布斯说。事实上，苹果并不做市场调研，公司里也不招顾问，公司所要做的，就是观察消费者的需求，并做出符合消费者需求的产品。乔布斯这样来阐述自己的观点：“我们只想做出伟大的产品。”
并不是只有苹果才明白，企业制胜的真谛是要抓住消费者的心。但是，苹果之所以出众，是因为苹果对消费者的观察更为冷静和深刻。以苹果的IPOD来说，苹果知道消费者需要这样的播放器，但这一点其他公司也早已知晓，所以，IPOD并不是第一款数字播放器。不过，苹果更知道消费者的实际需求，苹果的IPOD可以传输和组织音乐，还可以在线购买音乐，这款播放器的操作极为简单，消费者很快就会操作。同样的道理，苹果的IPHONE手机也不是第一部集成了音乐播放器、网络浏览器以及电子邮件软件的移动电话，但IPHONE的简洁化同样赢得了消费者的心。苹果深知，消费者真正需要的是简单、耐用的产品，因此把专业化的技术巧妙地融入到容易操作的产品中，正是苹果高明之处。
要观察到消费者的真正需求，或许最容易的办法就是，产品的设计者本身就是消费者。所以，当言及苹果的iTunes时，乔布斯就这样说道：“我们之所以去做iTunes，是因为我们都热爱音乐。我们在iTunes身上做出了自认为最好的音乐播放器。然后我们又都希望随身携带全部的音乐资料库。产品团队展开了非常艰辛的工作。他们之所以这么卖命。就是因为我们都需要一个这样的产品。我的意思是，我们自己就是早期的那几百个用户。”
乔布斯总喜欢标新立异，颠覆传统。当然，在这个过程中，乔布斯也犯过不少错误。他也曾经因为自己的战略失误被驱逐出苹果。不过，苹果产品的个性化与设计上的独到之处，却也与乔布斯分不开。在经济危机的情况下，苹果也不能独善其身，虽然苹果在第二季度获利增加，但苹果受到的冲击也不小。乔布斯曾经说，不到万不得已的情况，苹果绝不会裁员。然而就在不久前，苹果也裁掉了1600名零售部的员工。苹果的危机生存法则并不一定适合所有的企业，苹果的策略也可圈可点，但是，经济危机中的苹果仍显示出奇异的光泽，在乔布斯的带领下，尤其是乔布斯的健康出现问题的情况下，苹果如何做到这一点，的确值得观察。
电路城，远去的背影
“我已经习惯了到电路城买东西，”年轻人莫尔沙站在位于美国加利福尼亚州罗斯米德电路城连锁店前，对采访他的记者说，“但是，想到以后也许再不能到这里来了，觉得有些不舍。”这是2009年1月17目的下午，就在这一天，有着60年历史的美国第二大消费电子零售商电路城(CircuitCity)彻底破产了。这家成立于1949年的公司曾经有过辉煌的历史，但是，除了经营上的原因，就像很多在金融海啸中倒闭的企业一样，电路城也在经济危机的冲击之下结束了自己的历史。
“消费者的消费信心和购买欲望严重不足。”电路城的经营者这样无奈地表示。在2008年11月10日，电路城曾经按照破产法向美国破产法庭提交文件，寻求破产保护，那个时候，公司资产为34亿美元，债务为23.2亿美元。其实在电路城向法庭中请破产保护的前六个季度中，公司有五个季度在亏损。但电路城的经营者并不希望看到公司倒闭。其经营者希望能够为电路城找到合适的买家，重组公司，在艰难的经营环境中，公司的经营者认为这将是电路城最好的出路。但是，现实是残酷的。“我们无法与债权人和贷款方在有限的时间内就重组公司事务达成协议，因此这是公司唯一出路。我们对此非常失望。”公司的首席执行官麦肯无奈地说。电路城就这样远离了消费者的视野，远去的背影显得黯然神伤。
艰难的电路城
这次由美国次贷危机引发的金融危机，美国消费市场最先受到冲击。当经济尚好时，消费者即使借钱也要消费，但当经济危机漫卷全球后，消费者已无力消费。原来需求旺盛的电子消费市场急转直下，电路城也就在这个时候处于经济危机的风口浪尖上。从2007年的3月份到2008年的2月份，公司的销售总额是117亿美元，这个结果低于2007财年124亿美元，其毛利率由原来的23.6％下降到了20.7％。该年电路城净利润由原来828万美元的亏损扩大到3.19亿美元，而该数字在2006财年是盈利1.4亿美元。与此同时，电路城的现金流也开始出现负数。
历次经济危机中，企业倒闭、工人失业的现象非常普遍。在这次经济危机中，电路城是众多破产企业中的一个。在经济的寒冬中，电路城的产品供应商紧缩信贷条款，有时候，供应商甚至要求电路城在起运货物前提前支付货款。这让电路城本来就捉襟见肘的现金流更显窘境。电路城也使出浑身解数试图化解危机给企业带来的不利影响，而在这个过程中，电路城又面临着对手如百思买和沃尔玛的竞争。为了节约现金，2008年的11月份，电路城关闭了美国五分之一的商店。为了降低成本，公
司不得不解雇了一批高收入的员工。公司也开始尝试经营小规模的商店。但是，结果都不尽如人意。
雪上加霜
面对困境，电路城的决策层试图调整公司的经营策略，让公司完成战略转型。可惜的是，在危机的泥淖中蹒跚前行的电路城，拥有的时间已不多，在公司彻底破产之前，决策层的战略调整构想并未能实现。为了不让公司破产，公司的管理层也进行了调整。2008年的9月，马库姆出任公司新的代理总裁和首席执行官。马库姆上任伊始即叫停了下一财年度的开店计划。
但是，电路城的状况已经让信贷公司失掉了信心。不仅如此，更让电路城雪上加霜的是，失去信贷公司支持的电路城断货问题也随之而来。在2008年的10月底，日本的索尼公司停止向电路城供货。原因是索尼担心电路城无力支付货款。索尼表示，在电路城证明自己的信誉之前，不会再有索尼的货车开进其配送中心，与此同时，电路城也已经开始关闭其在美国的部分货物配送中心。
供应商的担心并不是多余的，电路城的财政困境已经使其拖欠了许多供应商的货款。仅在2008年11月底，电路城就有了高达6.5亿美元的供应商欠款。三星公司、惠普公司。东芝、尼康等公司都成为了电路城的债权人。其中，电路城欠三星美国公司1.159亿美元，惠普约1.188亿美元，全球第3大电视供应商乐金有4120万美元。在这样的情况下，出现供应商断货的情况也就在情理之中了。
末路的咏叹
经济危机依然在持续，虽然电路城采取了诸多的应对之策，但电路城的努力换来的却是一声叹息。电路城曾经关闭北美地区20％商店，并裁减了北美境内17％的员工，电路城也认为，店面租金过高是威胁财务体制的主要原因，并希望通过关店裁员的方式来解决公司面临的难题。但收缩战线和关店裁员并没有实现预期的目标。电路城依然走上了穷途末路。
2008年11月10日，电路城在万般无奈中申请破产保护。破产保护期间，电路城也抱有最后的希望，就是希望在这个期间尽快寻找买主，谈妥购并事宜，预定在2009年3月提交重整方案，在2009年6月之前完成重整。但这最后的一线希望也在2009年1月17日这一天戛然而止。由于未能与债权人和贷款方达成协议，也没能及时找到买家，电路城宣布，被迫清算资产。60年筚路蓝缕，电路城最后在金融风暴中颓然倒下。
电路城虽然已经破产了，但事情却并没有就此完结。由于电路城在全球15个国家拥有7500个电子产品供货商，公司倒闭后，这些供应商的欠款如何偿还仍是个问题。而电路城的倒掉，也让大批工人失去了工作。电路城的背影渐行渐远，但在经济危机的当下，留给人们的思考却显得有些沉重。
丰田，逆势飞扬
2008年末，记者在天津一汽丰田西青工厂看到一派忙碌景象：工人们在流水线上作业秩序井然，工具车在车间往来穿梭。可就在这有条不紊的现场背后，丰田北美市场销售却与日俱下，降幅30％，日本市场正在上演同样的趋势，丰田社长渡边捷昭在记者招待会上感叹到：“这是我们从来没有遇到过的危机，历史上最大的危机。严峻的状况正以超乎预计的速度扩大。”
时间倒退十年，回眸1997年亚洲金融危机，日本相当一批优秀企业的业绩整体出现了下滑，松下、索尼、NEC、三菱等都出现了不同程度的亏损。然而，丰田却是一个例外，非但盈利，而且连年在《财富》500强排行榜上一直稳居前十名。
可以说，二战以来，丰田经历了数次经济危机，每一次总能安然度过，有时甚至能够做到逆势飞扬。丰田的秘诀是什么?
回归本真，苦练“内功”
1997年亚洲金融危机，正好是日本经济最大泡沫的时候，亚洲金融危机重创了亚洲的汽车制造商。日本汽车行业面临极其严峻的形式，据日本汽车制造商组织的统计，1997年，日本轿车的销量为449.20万辆，相比于之前一年下降了3.8％；1998年，日本轿车的销售相比于1997年下降了8.9％，销量为409.31万辆；在整个行业层面，这两年日本汽车的销量分别下跌了5.0％和12.6％。尤其是1998年，它创下了日本汽车1990年以来的最低水平，市场整体跌幅更是日本汽车自1955年以来从未见过的局面。
危机袭来，丰田所做的就是紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力。与此同时，丰田借机在泰国、越南布下棋子，如今这些地区已经成为日系汽车的重要生产基地之一。
在丰田人看来，增加营业额的唯一途径就是降低成本、提高质量，不断满足顾客需求。就像当年丰田的美国攻略，表面上看是功能层面的成功：省油，易于驾驶，质量可靠。但丰田十分清楚，它的成功并不只是功能层面的，而是消费趋势层面的成功。也就是说，当汽车平民化趋势来临的时候，美国消费者开始反感美国三大汽车公司高高在上的贵族气派，他们需要找到一个知音来满足消费愿望。此时，丰田的优质低价、人性化内部设计，就成了美国这一趋势的代言人。丰田对三大汽车公司的胜利，与其说是产品的胜利，不如说是把握社会消费趋势的胜利。
这就是“丰田制造”之所以具备持续生命力的原因。在“丰田制造”中，产品的竞争力是围绕消费者价值定义的：产品功能提供的是使用价值，产品设计提供的是心理价值，而产品品牌则提供了企业形象本身。
TPs与DIPs双轮驱动
在危机中，衡量企业的实力要看两个方面：一是资本，有没有资金链；二是实体，即企业的结构、管理模式、员工思想等是不是能真正稳住。这是两个完全不同的概念。企业经营的财务数字是受多方面影响的，比如：汇率、股票，但这些并不能完全反映企业实力。如果一个企业实体不能稳定地面对这个危机，那才是问题。企业内部稳定性从何而来呢?丰田的内部稳定性来自于真正的精益化管理。
亚洲金融危机到来之时，许多企业订单减少，销售减少，库存增加。可丰田精益化管理却显示了强大威力。丰田通过TPS生产方式的精益化管理，大大提升了生产环节效率，减少了库存。丰田的DIPS是针对非生产环节的精益化管理方式。这种模式通过对工作实行分解来提升白领的工作效率，并通过将白领工作可视化来促进团队合作。有专家指出，以前丰田成功地走出历次经济危机，靠的正是TPS和DIPS的双轮驱动。
众所周知，丰田通过TPS生产方式大大提升了生产制造环节的效率，并减少了库存，真正做到了精益管理。这在危机中必然显示出更强大的威力，要知道，因危机导致销售减少，引起库存增加是诸多企业面临的难题。与TPS并举的其实还有DIPS，即针对非生产环节的精细化管理方式。这种模式通过对工作实行分解来提升自领的工作效率，
并通过将白领的工作可视化来促进团队合作。
丰田建立的汽车工业的效率、劳动生产率和质量标准等管理体系在行业内外都受到广泛赞誉。丰田对细微处的专注体现在它生产和管理的所有环节。丰田汽车的供应商共有250个，其中有50个环绕在它的周围，另外200家，均分布在半径为卡车5小时车程的距离之内。而美国通用汽车(GM)供应商有2500个，最远的在欧洲，买个零件还要横渡大西洋。所以虽然通用汽车年营业收入一度高于丰田，但通用的人均营业额始终无法与丰田相比。这区别主要在于他们对供应商的使用能力的不同。丰田汽车更擅于预先控制，利用供应商的协调作用来促使整体成本最低化。丰田汽车发明的“即时生产”方式，采取零库存，既压低了成本，又大大提高了对市场的反应速度，这主要预先控制做得好、供应商的大力配合的结果。
实践中的持续改善
二战后，日本新的大企业集团，都从制度、体制、形态等各个方面建立起了以法人化为根本的金融资本、生产资本和商业资本横向有机结合的三位一体的大企业集团模式。丰田也不例外，并在制度创新方面始终走在日本乃至世界前面。
有人把日本企业的命脉归结为技术进步、科技创新的机制，日本企业经营管理的基本理念是：为更好地适应市场需求，加快产品研发速度，推行产品淘汰制，缩短产品寿命，加快市场流程。与之相适应的是提升创新功能。提升创新功能，并不等于一切产品都靠自己研发，要善于对外部引进的技术进行研发改良，实现商品化。
丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的“看板方式”；1989年，丰田对公司的组织机构进行了大规模的调整，废除了课、系两级机构，使原来的部、课、系这种金字塔型结构变成了平面型结构。通过这项改革不仅实现了迅速决策，同时由于每名职工都可以自由地参与公司各项工作，从而最大限度地发挥了全体职工的能力。经过多年的实践，丰田公司在生产方式、产品开发、营销策略、成本控制、管理模式、人才策略、创新方式及全球扩张等诸多方面均独具特色的成功经验。
三井，寒流过后，樱花依旧烂漫
在宫崎骏的《千与千寻》里，主人公是1990年出生的独生女千寻。宫崎骏从孩子的视角出发，讲着日本社会的故事：在孩子的世界里，学校道德败坏，校园暴力不断，少年犯罪更是司空见惯。动画片同时折射出成人世界的诸多麻烦，泡沫经济破产后的长期不景气，难以改革的旧有社会体制，国民对政府内阁的强烈不信任感……
这便是当时真实的日本社会。在20世纪最后的10年中，日本陷入了衰退、停滞、低迷、彷徨之中，日本整个国家、社会、企业、个人都在迷茫中失去了前进的目标。1996年5月加拿太的《多伦多金融邮报》这样指出：“似乎目前就能得出结论，即对日本来说，90年代是失去的十年。”1997年12月，美国的《商业周刊》又如此评论道：“正是日本的官僚精英为日本铺设了‘失去的十年的轨道”，英国的《金融时报》在1998年7月便发表了非常直率的述评：“日本需要像撒切尔夫人那样的政治家，否则日本很可能失去整个90年代。”1999年3月的一期《商业周刊》则如此抨击日本的弊端：“日本企业故意压下顾客投诉的恶劣手法，很可能使日本失去下一个十年”。
寒冬袭来，对部分日本企业意味着土崩瓦解，但对另外一些企业或者综合商社，则是一次香木自焚的凤凰涅槃。就像在宫崎骏的故事里：千寻通过一种潜在的超能力，成功完成了冒险；日本这场经济危机的化解，与以三井为代表的综合商社的幕后推动密不可分。
既是引路人又是幕后推手
三井财团是数次安然度过危机企业中的佼佼者。如此严重的危机并不是日本近代史上的第一次。300多年来，三井不但成功地化解了一次又一次危机，而且几乎一直在日本甚至全球的同业中处于领先地位，三井在幕后支持的丰田、东芝、索尼等，都是为世人共知并交口称赞的优秀企业。
曾有人问起“三井财团究竟有多大”，时任三井物产株式会社社长的上岛重二这样回答，“在此不便列举过多的企业，比如说美国有通用公司，比如说UNISIC，在欧洲还有德国的西门子、爱立信等等这样一些公司……”如此轻描淡写的回答，已然可以让人们一窥三井帝国的庞大，而它的策略，就是如影子般站在企业背后。利用自己雄厚的资本、发达的贸易体系以及占有的丰富资源，在推动企业的发展同时，也向着世界微观经济的每一个角落渗透。
作为制造业企业的引路人和产业的组织者，三井财团几乎所有可以想到的生意都会做。无论是农作物、矿产资源还是消费品，无论是原材料、中间件抑或是终端商品，在所有的生产、贸易和物流环节，三井都扮演着“幕后推手”的角色，将自己的下属公司以及关联企业推到台前，不断地扩大着市场、资源和疆土，谋求着利润最大化，而自己则隐藏起来。
三井物产基本没有自己品牌的产品，但集团当中有很多世界性的大企业，三井甚至把美国通用和中国宝钢这些日本之外的大公司也视为自己的成员单位。欧美的投资往往是直接投资获取利润或者靠资本培育来赚钱，三井物产对企业的投资与欧美金融机构的理念完全不同，三井物产的投资很少会控股，往往是带着它的成员企业共同投资。三井物产更加重视的是与企业建立商业伙伴关系，投资往往是长久的，是战略性投资。对三井物产的投资来说，利润是第二位的，建立长期合作伙伴关系才是最重要的，因为他们的投资回报也是长期的，也可能是间接的。
上世纪末，日本经济开始获得了全面复苏，这得益于像三井一样的综合商社在所谓“失去的十年”中做的精心准备。特别是在2000年以后，日本企业逐渐消化了IT技术和数字技术，应用于其具备优势的制造业中，为这些企业创造了巨额利润，同时也刺激了日本制造业设备的升级换代，进一步确立了它们在全球的竞争优势。
化整为零，打造“海外的日本”
即使日本处在“失去的十年”年代。国内的“萧条”依然掩盖不住日本企业在海外创造的“繁荣”。以国民生产总值衡量，截止2001年，日本海外总资产达到2.9万亿美元，海外净资产1.5万亿美元，正是三井这样的综合商社打造了一个“海外的日本”。
从历史发展轨迹上看，三井财团发展初始就进入了国内贸易、实业和金融领域。其后，伴随着国家的扩张，三井不断发展国际贸易和全球范围的物流运输服务。因为财团的主要股东都是金融机构，这些金融组织便为三井所属企业直接提供优质低息的金融服务。同时，随着三井贸易规模和实业经营的不断扩大，所接触的行业不断增多，三井顺势就做起了各种交易服务的中介人，为出口商开发海外市场，为进口商寻找
所需的原材料或产品。再后，因为在贸易和实业经营方面积累了大量政商情报，三井不仅为客户提供最有效的商业动态、市场行情等信息，自己也做起了产业投资。
全球贸易网络、产业资本与金融资本的融合，以综合供应链管理为特征的物流体系，以及强大的信息搜集系统，正是如此庞大的商业帝国得以高效运转的关键所在。三井的策略是化整为零，一方面通过合并和成立一些专业公司，或者在重点地区设立区域性投资公司，形成各自独立的法人和财务核算实体，实质控制权还是集中于日本本土的商社总部，另一方面，三井更热衷于通过各种程度的持殷形式，参与和渗透到产业链的上下游企业中，在保证对资源的充分占有的同时，又通过控制贸易端而获取利润的最大化。
在管理学上有这样一个观点：一个大国的崛起首先是一个个本土企业的崛起。日本是从二战后的废墟上经过集体意志的努力而获得新生的国家，这种集体主义观念成就了日本独一无二的、以综合商社为核心的财团体制，而财团体制也成为了日本贸易和产业立国的基础。在经济危机波及到中国的当前，如何更好地走出低谷，三井财团战后60年的经历是值得关注和学习的范例。
战略，就是一种布局和取舍
战略就是一种布局和取舍。
彼得·德鲁克曾经指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么?由谁做和为谁做?怎么做?在哪里做和何时做?战略管理太师迈克尔·波特认为，战略是定位、取合和建立活动之间的一致性就是企业在竞争中做出取舍，其实质是确定什么可以不做。
一些成功的企业家都曾围绕企业的核心能力做出布局和取舍，或进或退，从而实现企业的战略转型与定位。如联想放弃多元化重新回归Pc业务、IBM剥离全球PC业务、高盛布局中国农业、明基放弃西门子……
以高盛为例。2008年下半年高盛斥资2亿至3亿美元，在中国生猪养殖重点地区湖南、福建一口气全资收购了10余家专业养猪厂。高盛为什么要养猪?难道中国没有更具投资价值的公司了?其实，早在2004年，高盛就开始布局中国农业市场。高盛在双汇最大的竞争对手——雨润食品集团有限公司持有13％的股权，并在雨润2005年下半年香港上市时，承销了其首次公开募股。到2006年4月，高盛以20.1亿元中标价格夺得双汇集团100％股权，之后虽然所持双汇股份下降到52.86％，但仍然处于绝对控股地位。随着中国养殖规模化、专业化大举推进，已抓住了加工环节的高盛当然不会放弃向对市场和价格更有影响力的产业上游推进，这就不难解释高盛为什么会养猪了。
单从投资的角度，高盛落子生猪养殖，不仅可以分散投资风险，还可以完善在中国的农业产业链的投资，谋求更广泛的市场收益。由于国内生猪养殖的集中度并不高，提前布局不仅可以降低进入的成本，还有助于形成规模扩张的先发优势。更重要的是，如今农副产品的竞争已然是整条产业链的竞争，高盛推进上下游一体化的布局符合产业发展趋势。
高盛投资生猪养殖业，是一种战略上的布局，给中国企业带来了一些启示和灵感。但是，中国企业在拟定战略的时候，切不可盲目大跃进，而应该审时度势，根据企业的实际需求和经济环境进行取台。
中国企业有一个特点，如同螃蟹——一红就死。很多企业发展到一定阶段就带有一种青春期的扩张冲动，往往无法保持创业时的清醒和冷静，缺乏战略规划的习惯和如何取合的能力。所以很多当年风云一时的企业，如巨人、爱多、神州、小霸王、秦池先后归于沉寂。在战略性的取舍方面，明基的蜕变与成长能带给我们很多启示。
明基掌门人李煜耀在企业发展过程中发现，仅靠自身积累发展成全球品牌远远不够，必须与拥有专利技术的国际大企业联姻，才能解决明基的发展之困。2004年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的手机业务剥离时，李焜耀主动找到了西门子。2005年10月，借助并购西门子手机，明基一跃成为全球第四大手机品牌。
然而，明基对西门子手机业务的整台并不顺利。在明基2005年10月正式接手西门子时，其亏损额已经超过5亿欧元；由于明基移动推新产品的“蜗牛”速度，失去了沃达丰这个西门子原本最大的客户，随着其他大客户的不断离去，很快便把明基移动推向了悬崖边缘；此外，由于德国的研发中心和台北、大陆的研发中心很难整台，进一步加剧了明基的危机。种种原因造成了明基在手机业务上至少亏损了8.5亿欧元。
如果不及时采取果断措施，西门子手机部门最终会把明基拖垮，影响其企业国际化的努力。于是，明基决定放弃西门子手机业务，断尾求生。明基与西门子的失败联姻，对明基来说无异是一场噩梦，明基最终为此次草率的战略选择付出了代价。但换一个角度来说，明基及时地壮士断臂，放弃西门子，则是一个正确的战略抉择，有效地挽救了明基。
高盛和明基的案例印证了同一个道理：战略就是一种布局和取舍。布局取舍得当，企业兴旺；布局取合不当，企业遭殃。那么，企业进行布局和取舍的依据有哪些呢?简而言之，战略布局和取舍就是集中思考三个核心问题。第一，到哪儿去竞争?就是要做什么的问题；第二，如何竞争?是做低成本、还是做差异化?第三，凭什么竞争?说得更直白一些，就是我们想干什么、怎么干、凭什么。
第一，想干什么?就是在哪里去进行竞争，简而言之，就是我们想干什么，不想干什么。比如说要发展房地产，是在北京还是在上海发展房地产?是发展公共建筑，还是做民宅?是做高档住宅还是做普通民宅?因此，企业想干什么，完全是一个战略选择。需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择，这样战略就有差异化。
第二，怎么干?我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争?是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供过程?如何竞争，就是凭什么与对手展开竞争。按照波特的竞争理论，企业的竞争优势来自于低成本和差异化。例如，万科做白领住宅，其他房地产企业要是成本低，就可以与万科在白领住宅领域展开竞争；或者万科做白领住宅，其他企业去发展酒店住宅、滔店公寓，展开差异化竞争。
第三，凭什么?哪些资源使得我们能够赢得竞争?我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争?依靠什么进行竞争，实际上是指企业有什么能力和缺什么能力，企业是否有能力做到低成本，做到差异化。
把这三句话进行系统的分析论证，选择评价，表达出来就是企业的发展战略。总之，企业战略的实质就是如何布局和取舍，在产业布局和取舍的平衡中找到适合企业自身发展的成功之道。
(王吉鹏)
中国企业家PK文化变革
金融危机席卷全球，经济指标持续走低，各国企业都面临着生与死的煎熬和考验。在这场危险与机遇并存的战争里，是揭竿而起，力挽狂澜?还是静观其变，保守过冬?外界复杂的经济环境和态势，已不容我们再次选择，与其静坐不思其解，不如群策群力，冷静分析当下困局，果敢迎对未来挑战。
留意近期的市场动态，不难发现，从百年老店通用集团申请破产保护引起世界一片哗然，到“全力重建新型的、更精简、以客户成本为导向的健康通用集团”的整体化运作，从中国东方航空集团公司和中国东方航空股份有限公司的重组，到中国有色集团成功收购赞比亚一大型铜矿……市场此起彼伏的大动作，不断向公众传递一个明确的信号，那就是，大势所趋在当下，变革已经刻不容缓。
变革，全球的号角已经吹响，中国企业家所承担的历史责任比任何时候都要重，比任何时代所赋予的使命感都要强烈!因此，中国企业领袖们的上下互动、身体力行、真诚坦率、远见卓识比任何时候都要经得起考验。在当下，国际化的领导人不仅要保障企业短期目标的实现，更要关注企业内部员工的发展，关注人力资本的增值，关注企业核心价值和企业文化的建设，关注企业组织的变革和文化的融合，上演一场预谋已久的变革之战。
众所周知，企业变革从战略开始，战略规划和战略目标的变革首当其冲，企业需要根据宏观环境、竞争态势、竞争对手以及自身资源等情况对目标重新做出分析。领导组织变革的企业高层，必然要对企业战略进行系统性思考——企业过去成功的因素是什么?企业战略发展的方向是什么?企业未来成功的趋动因素是什么?变革后的新战略必须引起人们思维和行为方式的哪些变化?因此，变革不但不容小觑，变革中的文化融合更应引发高度关注。文化与战略的同步，是应对当前急剧变化的外部环境的有力要素。通过战略调整。充分发挥集团的规模和整合效应，将内部损耗降低到最少，促进效率的不断提高，达到内强外化的目的。避免陷入文化变革误区，比如：将文化变革等同于文化的重建，有统一的战略变革要求却没有具体的文化变革内容，有统一的内容却无法进一步实施与推进；有统一的文化建设却缺乏有效的管理，误把“变革”当“改革”、误把“统一”当“同一”，使得文化变革往往骑虎难下，披着华丽的外表却落得难堪的下场。因此，把握好变革中的文化问题，需要充分考虑以下几点：
把握人的本性：实现价值趋同
变革是博弈，是交叉换位的市场博弈、是相随策略的重复博弈，是企业根据市场的变化重新判断下进行的战略选择和战略分布。纵然是理性状态下的决策分析，也要充分考虑到人的本性。儒家思想的创始人老子曾在《道德经*中讲到：人性有善恶之分。换位于现代，无论是善恶，每个人都期望获得内在的价值肯定。因此，变革所带来的堪忧和波动，都需要提前得到化解。人心齐，泰山移，在改革中真正将员工引入到变革浪潮，感受机遇与挑战中的水深火热，激发员工的参与热情，在变革中起舞领航。
掌控变革时机：力挺文化先行
把握好时机节点，能够化干戈为玉帛，抓住千载难逢的机会，能取得事半功倍的效果。当企业变革事实既定，员工的慌乱、缺乏安全感以及波动情绪会随着变革消息的强度递增，因此，文化变革一定充分做好前置工作。正所谓文化先行，管理护航，通过理念宣传，口号人心的方式，将企业变革所倡导的核心价值观念和价值取向，提前让员工获得感知，先赢得小范围认可，再逐渐加大宣传力度，形成大范围趋同，为企业变革先行铺路。
主张有谋有略：文化战略契合
文化对企业产生的诸多影响都深植于企业内部，多数时间会被忽视。事实上，文化以它特有的连续性、无形性、稳定性而永续存在，无论何种策略都难以磨灭它对企业的影响。特别当企业面临变革时，文化更呈现出一种时刻备战状态，一旦变革与文化不相融，便会阻碍变革成果。因此，构建与战略相匹配的文化体系，实现文化和战略的根本契合，尤为关键。
坚持群龙有首：变革文化定位
“群龙无首、乃见天则”。没有定位的文化变革体系，就像群龙失首一样，会陷入不清晰、不系统的混乱结构之中，不仅难以增强员工凝聚力，而且会造成难传播、难宣贯、难推广的尴尬局面。利用文化定位来统领整个文化体系，不仅能够为企业变革打下坚实的基础，同时能够厘清企业现存的文化误区，带领全体员工走一条清晰、明确的康庄大道。
打造一致认可：变革愿景认同
企业需要信仰，变革中的企业更需要具备拨开去雾见明月的真谛。企业历经变革之后，原有的发展愿景可能需要根据战略的调整发生变化，重新建立更适合企业长远发展的未来设想和宏伟蓝图。因此，利用各种渠道使企业员工对变革后的愿景达成心理趋同和一致认可，使员工深切相信变革后的企业将更有利于个人发展，更能将个体价值最大化，赢得更多心理好感和认同。
坚持效果强化：注重变革成效
文化变革与企业变革如影相随，有了变革的构想，就要付诸具体的行动，更要在实施中不断强化和推进。很多企业认为，宣贯完企业理念、规范统一的VI系统，整个文化的变革就会按照最初设想的演进下去，其实不然。不强化实施推进的文化变革，尤如一场盛大、唯美的舞台剧，舞毕则人散，华丽而缺乏主题。真正有效的做法是让观众深入了解剧情背后的故事，从而引发对剧情的深思，达到心灵互动的效果。因此，除了基础的文化宣贯，真正让企业员工了解变革文化背后的内涵，才是取得效果的关键。
始终围绕主题：文化应声落地
一直以来，“文化落地”问题都是困挠企业家们持续开展文化建设的桎梏，已有的文化理念很难推行，既定的制度无、祛与文化倡导的核心价值观念保持一致，员工听到的文化理念和切身感受到的企业关怀存在分歧，最终导致员工对文化失去认同感和归宿感。这一切都是文化未能落地的表现，事实上，我们一直强调，“文化落地”从根本上而言就是伪命题，企业家在构建文化理念体系时，就应充分考虑到能否实现的问题，而不是唱响着“真诚”的核心价值观，来做坑蒙拐骗的事儿，这就是行为和理念背道而驰，是文化不能落地的根本。
大浪淘沙，变革几许，中国企业的变革文化还须中国企业家们的切实践行和求实变革，去追求心灵的文化品质。
在这场罕见的金融风暴面前，一场无声的PK正在进行时，企业家对于战略规划和战略目标的调整，最终要归于企业文化的应变，只有众志成城，才能在疾风暴雨中迎来彩虹。(周旋)
