金融危机形势下对我国银行业流程再造的思考

王宗峰

[摘要]美国次贷危机引发的全球性金融危机，给我国的银行业带来了前所未有的冲击和挑战，银行再造被提到了议事日程，这是中国银行业进行彻底变革的好时机，通过业务流程的再造升级，突出自身的优势，弥补或规避原有的不足，银行再造将成为当前银行业改革的热议话题。

[关键词]银行再造 业务流程 策略

中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：1671－7597（2009）0420189－01

银行再造起源于20世纪80年代初的美国，美国经济学家迈克尔·哈默将银行再造表述为：“银行为了获取在成本、质量和速度等绩效方面戏剧性的改变，以业务流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。”

随着我国银行业的全面开放，商业银行的发展面临着日益巨大的内外部压力和挑战，尤其是美国次贷危机引发的金融危机的爆发，中国城市金融圈人脉社区-打造中国最具地域性特色最具互动影响力的金融行业城市社区对此我们必须有清醒的认识和强烈的忧患意识。商业银行如何迅速找准定位，实现业务流程再造升级，是每一位经营者都必须考虑和面对的问题。

一、美国银行业再造后的效果

20世纪90年代美国银行业再造后有五个显著的效果：

1．客户服务显著改进；

2．企业文化重塑聚焦客户的理念；

3．管理机构扁平化，决策更贴近客户；

4．效率比率在50％－55％之间波动，银行效率显著提高；

5．在完成再造的6个月内，股价显著提高达20％－30％。

二、业务流程再造的策略分析

为适应金融危机带来的全新挑战，实现业务运营效率的最大化，降低经营成本，商业银行必须开发新的业务流程，进一步拓展获利空间，在银行与客户间创造和发展和谐的关系，为客户提供贴身服务，提高客户的满意度和忠诚度，同时促进信息交流，强化风险警示、识别和控制能力。

银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的运转流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行整合。

（一）强有力的领导战略，这是业务流程再造成功的关键。流程再造涉及对权力的重新配置，是对原有利益格局的重新调整，再造的目标是削弱分支机构和某些职能部门的职权，需要对分支机构和职能部门进行一次利益的重新调整和定位。因此，流程再造不可避免地面临巨大的阻力，在这种情况下，就需要一个强有力的领导团队进行持续有力的战略支撑。在业务流程再造项目启动之初，银行的管理者，在此基础上达成一个为大家所基本认同的、较清晰的项目实施目标和远景规划。如果定位不清晰准确，任何再造方案都难以发挥出真正的管理效能。同时，也要结合外部宏观政策和经济环境，从最需要改进的环节入手，分步推进，逐步实施，同时要以长期规划的培训来促进全体员工的知识更新，以多种形式的信息传播与共享方式来消除抵制心理，动员全体员工并获得他们的广泛支持和热情参与，保证业务流程再造计划的完成。

（二）按照现有业务开展的顺序，重新制定新的业务流程。商业银行业务流程再造。首先要坚持以客户为中心的原则，即要按照客户的需求和为客户提供最便捷服务的思路重新设计业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户需求的运营机制和业务流程，并在业务流程中建立控制程序，将决策点定位于业务流程执行的地方，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和成本，减少无效劳动和系统内耗，提高商业银行的市场竞争力。另外，银行的资金计划、风险控制、会计核算、人力资源等管理部门不能再以“管理者”自居，而应以支持者、服务者的角色出现，只有树立“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念，才能从根本上提高商业银行客户服务水平和市场竞争能力。中国城市金融圈人脉社区-打造中国最具地域性特色最具互动影响力的金融行业城市社区

（三）设计可供选择的流程方案，对可供选择的方案进行评估和选择。在业务流程再造时，要坚持整体设计、分步推进的方法，通过不断的连续性的改进，优化各项业务流程，改善与客户的关系，提高运营绩效，重新塑造银行的竞争优势。从价值链分析入手，突出核心业务流程，着眼于业务流程对客户价值贡献的大小。对银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，从价值链分析入手有利于突出具有核心竞争力的业务流程，而把一些低附加值的、不能体现领先优势的业务流程。制定与业务流程改进方案相配套的组织结构框架，合理配置资源和人力。

（四）业务流程再造强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”。即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前分拆开来的部门进行归并和整合，将对流程运行不利的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门取消。中国城市金融圈人脉社区|银行论坛|保险论坛|证券论坛|投融资理财论坛加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流程，将分开、重复的多道工序进行合并，减少不必要的审查环节。

（五）以客户需求为中心，实现业务流程多样化。银行业务流程再造的目标应当是扁平化的适度分权的结构。在重设分支机构的基础上，引入战略业务体系概念和前后台分工的概念，前台直接为客户提供一站式、全方位服务，后台为全行提供后勤支援和集中化操作服务。在组织结构的设置上必须体现以客户分类为中心的原则，按照市场定位设置客户部门，其他职能部门的设置要有利于对客户部门的要求作出最快的反应和处置。

（六）应用信息技术对业务流程进行规范化、集约化的系统改造。业务流程再造的一个重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源唯一、信息共享，系统输入的数据按照一定的规则运算或处理，其结果存储在规定的数据库中，为所有授权人员共享，做到能实时、迅速地响应外部环境的变化。由于所有管理人员都按照同一信息源做出决策，所以避免了由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。另外商业银行要加强客户信息的管理，实现客户管理信息的标准化，建立统一的客户数据库，完善银行的IT架构，经常对客户信息进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对于不同价值和风险的客户进行等级管理。

金融危机虽然带来了不利的影响，但同时也带来了机遇和挑战，银行再造在国外已经不是新鲜的名词，但在国内才刚刚兴起，面对不利的宏观经济环境，加上长期历史原因造就的固有的流程模式，商业银行应通过比较分析不同西方商业银行的业务流程再造，结合中国的实际情况加以改进，实现我国银行业务流程再造的跨越式发展。

参考文献：

[1]聂叶，银行再造：理论与实践，中国金融出版社，2004.3.

[2]（美）艾伦，银行再造：生存与成功范例，中国人民大学出版社，2006.5.

[3]罗韵轩，基于六西格玛管理法的我国银行流程再造研究，南方金融，2008.4.

[4]敖玉、程红英，对我国商业银行再造的思考，企业经济，2005.4.