家电连锁企业战略性供应商选择与评价指标体系研究

蔺 赟等

摘要:研究了家电连锁企业战略性供应商的选择问题,通过分析总结供应商的特点,供应商评价选择的原则,构建了战略性供应商评价的指标体系。

关键词:家电连锁企业;战略性供应商;指标体系

中图分类号:F717·6;F253·9 文献标识码:A

文章编号:1006-4311(2009)11-0062-03

0引言

供应商选择是供应链管理中的关键点之一。尤其在零售领域,一个零售商往往拥有众多供应商,供应商选择恰当与否直接关系到零售商运作。优秀的供应商能大大降低零售商运作成本并提高顾客满意度。因此,零售商将大量精力放在选择优秀的供应商上。

1家电连锁企业战略性供应商的定位

1.1家电连锁企业供应商的分类

家电连锁企业的供应商[1]是指家电连锁企业上游的为家电连锁企业提供产品的家电制造企业或批发企业。为了减少流通环节,降低流通成本,家电连锁企业更多的是同产品的制造企业直接建立关系,直接从制造企业采购,避开中间的批发环节。

对于家电连锁企业,它同时经营几百个家电品牌,但并不是每一个品牌对企业发展都同等重要。根据企业发展战略,选择与企业发展密切相关的品牌进行重点管理、加强合作非常必要。根据家电行业特点,借鉴已有的制造企业供应商分类,[2]将家电连锁的供应商划分为如图1所示的几类。

纵坐标为家电供应商的品牌竞争力。家电产品属于耐用消费品,使用寿命较长,价格较昂贵,消费者购买时会比较各种品牌性能、价格,对产品品质、功效、售后服务质量、企业商誉都有较高要求;消费者对某种家电产品认可、信赖,也往往表现为对品牌认可和信赖,产品竞争力越来越表现为品牌竞争力。

横坐标为供应商对连锁企业综合效益增值率。[3]据2005年工商协作调查显示,零售商已意识到工商更深层次合作重要性和必要性,零售企业开始从关注直接利益转向关注综合效益,包括对连锁利润的贡献,连锁品牌发展重要程度,还包括对连锁长期发展战略认同性等;零售商已意识到不能靠单纯从供应商“要”利益,而是双方共同创造更大价值。

由于家电产品不断技术革新和发展,品牌竞争力和连锁企业综合效益的关注点会随着企业的努力不断发生变化。因此,家电连锁的这个供应商分类模型是个动态的不断发展变化的。

1.2 家电连锁企业各类供应商的特点

实际的运作中,要根据连锁不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言,要求供应商能保持较高的竞争力和对连锁的发展有持续较高贡献,因此最好选择战略性供应商;而对于短期目标的实现而言,只需选择普通供应商满足需求即可,以保证成本最小化;而对于中期而言,可根据企业自身发展需要的不同,选择不同类型的供应商(有影响力的或有潜力的供应商)。

2战略性供应商选择与评价指标体系的建立

2.1 指标体系设置的原则

与一般供应商选择和评价体系相比,对战略性供应商选择与评价需要考虑的因素更广泛和深入。根据连锁企业管理模式结合家电连锁企业特点,建立战略性供应商评价指标体系设置原则:

①系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映战略性供应商目前的综合水平,并包括企业发展前景各个方面的评价指标。

②准确性原则。要使评价准确,指标信息来源必须准确。但是在商业企业中很难做到,因为很多非定量信息在不同的人那里可能有不同概念。因此,在选择指标时,一定要多方面调查,保证指标准确性。

③简明科学性原则。指标体系的大小也必须适宜,亦即指标体系的设置应有一定的科学性,不宜过大或过小。指标体系要能恰当的反映供应商的水平。

④针对性原则。评价目标要突出重点,主要是针对战略性供应商,而对一般的供应商的评价指标则可根据战略性供应商的评价模型进行简化。

⑤动态性原则。[4]各指标应尽可能反映合作伙伴未来竞争力动态变化,与战略性供应商合作是长期的过程,并且建立在各自核心竞争力基础之上,因此要求合作伙伴具有可持续竞争力与创新力。

⑥灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性,以使企业根据自己的特点以及实际情况,对指标灵活运用。

2.2 指标体系设置的指导思想

企业竞争优势来源主要有三方面:一是企业外部(市场或是产业结构),二是企业内部(内部资源),三是企业边界。在企业和外部组织关系中,供应链合作关系是一种重要关系,在新竞争环境下,合作伙伴关系强调成员间直接、长期合作,强调共有的计划和共同解决问题的努力,强调相互信任与合作。造就这种成功合作关系的因素主要有贡献、亲密与远景。[5]

①贡献。贡献,用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果,它是最根本的因素。成功的合作伙伴能够提高生产力和附加价值,改善获利能力。因此从战略角度看,贡献是每个成功伙伴关系“存在的理由”。贡献因产业不同而呈现不同形式,如在零售连锁业,贡献来自系统(如信息、资源、业务流程)的整合等。

②亲密。亲密,用来描述业务伙伴关系紧密程度。贡献不会凭空而得,它需要一个培育伙伴关系生生不息的环境,激励它们彼此进行变革,以维系长期深层次合作方式。成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当高的紧密程度,这种紧密结合在以往买卖模式中是难以建立的。因此,亲密超越了交易关系,亲密是极致的表现,是第二大因素,它使伙伴的高度贡献成为可能。如家乐福对雀巢公开自己的商业机密—每天的销售数据,使双方的供需关系更加清晰和紧密。

③远景。远景,是供应链伙伴关系的导航系统,它显示出伙伴关系所要达到的目标和为实现这些目标提供的导向。伙伴关系对于供应商与客户双方都有着强烈且深远的影响,因此绝对需要有一个清晰的指引方向,并对所追求的目标有明确的远景。在非常亲密的伙伴关系中,远景可以彻底转变伙伴双方的组织,引导出一个在普通环境下绝对无法达成的潜在机会。

在成功的伙伴关系中,总有一个远景引导和帮助他们为合作贡献设定期望值和衡量评估成效,更能不断激励伙伴创造更大贡献而让价值发挥到极致。远景是对伙伴获得成就的共享理念,也是维系所有成功伙伴关系的基石。因此,建立战略性供应链伙伴关系,必须具备贡献、亲密和远景三个要素,伙伴关系的一方有能为另一方创造贡献的能力,在使对方获得竞争优势的同时,自己也得到相应回报,从而互为伙伴关系各方创造竞争优势,实现共赢。

2.3 指标体系的设置

要对家电连锁企业战略性供应商做出系统全面评价,就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。根据以上阐述,对家电连锁企业战略性供应商选择和评价指标的挑选主要以上面三个要素的建设为指导思想,分析影响它们建立的因素,结合家电连锁企业具体特征,通过对大量资料分析[6-8],得出以下家电连锁企业战略性供应商选择与评价指标体系,如表3。

3结束语

建立一套完整适用的指标体系是成功选择战略性供应商的关键,也是企业能与供应商长期合作的基础。本文根据家电连锁企业战略性供应商特点,构建了选择战略性供应商的指标体第系,企业在选择中可以根据侧重点的不同,赋予指标不同的权重,为企业选择战略性供应商提供一点借鉴。