驱动企业创新的人力资源管理

李 丹

摘要企业创新包括技术创新、组织创新和管理创新三个层面。基于此,结合最新的理论研究成果,可以有针对性的设计驱动企业创新的人力资源管理,创建知识型团队、构筑学习型组织和实现人本化管理,为企业创新奠定坚实的管理基础。

关键词创新知识型团队学习型组织

中图分类号:C962文献标识码:A

1 企业创新的内涵

创新是一个国家、民族的灵魂。随着经济全球化,市场竞争日益激烈,企业要想实现可持续发展就必须学会创新,形成属于自己的企业核心竞争力。企业创新的内涵一般包括以下三个层面:

(1)技术创新:企业技术创新是企业创新的核心,企业只有通过源源不断的技术创新,才能不断向市场推出新产品,不断提高产品的技术含量,改进生产技术,降低成本,进而提高产品的价值,提高产品的市场竞争力和市场占有率,并适时开拓新的市场领域。

(2)组织创新:组织创新是组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要,对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互机制的创造性的调整、开发和完善的过程。组织创新能很好的适应组织规模的发展和内外部环境的变化。组织创新包括组织结构的调整,人员配备的变动,管理幅度、管理层次的变化,部门的调整等。

(3)管理创新:管理创新是一个永恒的话题。随着企业规模的发展、内外部环境的变化、技术的变革、战略的调整,企业必须引进新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技术。只有通过管理创新才能把企业的其它创新更好地有机地结合在一起,才能更好地提升企业的核心竞争力。

2 驱动企业创新的人力资源管理

基于企业创新的三个层面,结合最新的理论研究成果,可以有针对性的设计驱动企业创新的人力资源管理:

2.1 在技术创新层面,创建知识型团队

在知识经济时代,企业的技术创新离不开高素质的人才,即知识型员工。但是现代知识工作者的工作环境与以往有着很大的不同,一个人能够实现一百多项发明的爱迪生时代已经一去不复返。现代企业的技术创新强调的不是“天才的闪现”而是集体智慧的结晶,只有创建扁平化和灵活的知识型团队才能保证企业技术创新的可持续发展。

团队能使知识员工得到有效管理,技术创新得以实现,但是团队这种组织结构并不能自动提高生产力,这需要对知识型团队实现有效管理,按照斯蒂芬·罗宾斯有效团队理论,实现有效的知识型团队管理应该有:

(1)“清晰的目标”。首先要确定团队目标,然后制定目标时使其了解和深刻领悟其含义和价值,从而使员工的个人目标融合和升华到团队这个群体的组织目标中去。

(2)“相关的技能”。这不仅要求团队成员具有相应的专业技能,还要培养知识员工的团队协作精神。

(3)“相互地信任”。这就要求团队中知识员工是高素质的员工,不仅具有专业知识,而且要具备良好的个人品质,信任团队同事的“相关的技能”和个人的品质。

(4)“统一的承诺”。这就要求培养对团队中的员工对组织的认同感和对其组织的忠诚度,从而使其具有高度的奉献精神和发挥出最大的潜力。

(5)“良好的沟通”。在团队成员中建立有效的沟通体系和健康的信息反馈渠道。

(6)“谈判的技能”。这要求知识员工具有应变能力,应对团队中的问题和角色。

(7)“恰当的领导”。团队管理不再是发号施令而是“教练”和“后盾”。其主要职责包括阐明变革和创新的可能性;鼓舞团队成员中知识员工的信心;让团队中的知识员工了解自身的潜力和有效地发挥自身的潜力。

(8)“内部支持和外部支持”。团队管理需要企业的资源支持,内部的和外部的。内部构筑企业中知识员工发展的基础平台,它包括人力资源培训系统和控制系统;外部的资源供给。

2.2 在组织创新层面,构筑学习型组织

企业的组织创新需要一个“不断创新、进步的组织,在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同抱负,以及不断一起学习如何共同学习”,这就是彼得·圣吉所言的学习型组织。构筑学习型组织需要做到:

(1)建立共同愿景,塑造团队灵魂。这样的组织要求有全体成员共同向往并自觉为之奋斗的发展目标和任务;有较强的使命感、责任心、凝聚力;有切实可行的工作计划和安排;有在实践中形成的团队文化,包括事业理念,行为准则,人际氛围和工作环境;有战胜困难夺取胜利的信心和决心;有团结拼搏的工作平台;有调整和改进共同愿景的机制和措施。

(2)开展团体学习,激发群体智慧。高度重视学习型组织建设,宣传发动组织工作到位,团队有学习型组织建设活动实施方案,个人有学习活动计划;学习目的明确,全员自觉地为增强组织和个人核心竞争力,为促进组织和个人的全面发展而学习;以新知识和新观念为主要学习内容,全员有组织、有计划、有标准、有检查地进行终身化、工作化、互动化、社会化学习;学习载体多重交叉,学习形式灵活多样;形成良好的学习风气,养成学习交流习惯;各组织负责人带头学习,紧密联系实际,解决实际问题,建立学习交流和创新的机制;先进技术得到有效利用,信息化程度提高,以此为基础,建立信息交流、知识共享平台;有多元化的人才成功机制,组织成员智力得到开发提升,综合学习力、信息力、创新力得到进一步增强;逐步形成结构合理、能征善战的团队。

(3)习惯系统思考,物化创新系统。坚持实事求是原则,不断地解放思想、保持与时俱进的精神状态、思想观念、管理方式、运行机制;使业务工作不断创新和发展,组织自身的理论思维和战略思维水平得到提高,习惯于系统思考;按照与社会与合作伙伴共利共享、共生共进的思路不断调整业务工作,与社会具体的服务对象和合作伙伴适时建立起业务支撑体、和谐关系体和利益共同体,使信息生态圈得到有效循环;根据自身的工作目标和任务要求建立一套可操作的、全新的业务系统;不断延伸工作领域,提高工作质量,工作条件得到改善,可利用资源得到高效低成本的利用。

(4)改变心智模式,实行自主管理。用开放包容自主的思路调整内部运行机制;处理外部关系根据工作特点建立扁平化、咨询化、开放化的组织结构;建立健全实行自主管理的内部规章制度和工作程序,并严格控制度和程序;办事工作公开透明,事实清楚,数据准确,工作规范。

(5)持续健康发展,实现自我超越。组织的社会参与度增强,社会影响进一步扩大,社会评价良好;团队结构进一步调整,团队素质进一步提高,人员关系进一步和谐;团队实力增强,业务工作持续稳定健康发展;争创一流的工作,争创一流的业绩;经济、社会效益明显提高,组织成员的价值得到充分体现,组织和个人收入明显增加,公共积累进一步增多,工作环境进一步改善。

2.3 在管理创新层面,实现人本化管理

人本化管理本身就是对传统企业管理理念的变革和创新,是指依据企业的共同价值观、文化和精神氛围进行人性化管理,采用非强制性方式在员工心目中产生一种潜在的动力,从而把组织意志变为个人的自觉行动。人本化管理的特征是不依靠外力,而是依靠对人的尊重、信任、民主管理、权力平等,从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性,使员工能真正做到心情舒畅,不遗余力为组织不断开拓新的优良业绩,成为组织在激烈市场竞争中取得优势的力量源泉。实现人本化管理需要做到:

(1)建立以人为本的激励机制。知识型员工更重视自我发展和具有挑战性的工作,要求给予自主权,希望以自己认为有效的方式进行工作,圆满完成组织交给的任务,并获得和自己贡献相匹配的报酬。知识型员工不仅满足物质需要,更需要得到精神上的满足。因此管理者要充分了解知识型员工的各种需要,建立有效的激励机制,协调物质和精神激励、长期和短期激励的因素,调动积极性以使隐性知识发挥作用。以人为本的激励机制应包括三方面的内容即报酬机制、成就机制、机会机制。

(2)建立充分的信任机制。信任就是力量,只有建立在充分信任基础上,才能实行工作丰富化和弹性工作制,灵活的工作与闲暇,以达到时间的最佳配置,从而知识型员工的工作自主性得到体现,提高工作兴趣,从而提高工作效率,而不拘泥于日常的事务性考核。只有建立在充分信任基础上,才能给知识型员工更具挑战性的工作,其富有挑战性的特点不仅指其所在的专业领域发现问题、解决问题,而且跨专业、跨岗位的工作也能给知识型员工带来极大的挑战,从而激发其创造欲,使创新能力得到更大的发挥。

(3)创新管理模式。知识型员工是知识经济条件下人本化管理的重心,但对知识经济所带来的创新成果的占有还需要全体员工密切配合,即需要团队精神来实现,此时,同一管理模式很难达到此目的。而建立共同愿望,对不同文化背景,不同工作内容的多样化员工进行个性化管理和最佳匹配,满足不同员工的需求,才能达到“和而不同”的最佳管理效果。

(4)重视知识型员工的职业生涯发展。知识经济时代要吸引和留住优秀人才,对知识型员工不仅仅要提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己创造的财富,而且要了解员工个人需求和职业发展意愿,为其提供培训和发展机会。还要创造条件促进个人发展与个性完善,以此实现组织与个人的共同发展。

3 结语

总之,在以科学技术作为第一生产力的知识经济时代,创新已经成为现代社会经济发展、产业结构升级和企业竞争力提升的最重要原动力。人力资源作为知识和智能的最基本载体,无疑是创新的第一源泉,这对驱动企业创新的人力资源管理提出了要求。人力资源管理部门既需要以战略参谋的角色推动企业三个层面的创新管理建设,也需要在其本身的人力资源管理专业职能上强化创新导向,还需要与业务部门一起让人的创造力在工作中得以潜移默化的开发或出其不意的爆发,为企业创新奠定坚实的管理基础。