我国家族企业可持续发展影响因素研究

丁新新

摘 要:我国的家族企业在改革开放之后经过几十年的发展已经成为国民经济中的重要力量,然而家族企业发展至今仍面临许多问题,其中可持续发展已经成为一个重大问题。分析了影响家族企业可持续发展的因素,并提出了相应的对策。

关键词:家族企业;可持续发展;影响因素

中图分类号:F276.5文献标识码:A文章编号:16723198(2009)22000502お

1 我国家族企业发展现状

到目前为止家族企业的定义还没有统一的标准,但总体上来说家族企业作为一种企业组织形式是指以家族血缘关系为纽带,以家族利益为目标,由家族成员对企业拥有大部分所有权和实际经营权的企业。我国家族企业的发展是有一定历史渊源的,最早可以追溯到明清时期,从今天的众多“老字号”我们也可以略见一斑。然而中国家族企业真正的发展也就是在改革开放之后,经过几十年的发展,已经成为国民经济中一股重要的力量。

1.1 数量不断增多,规模不断壮大

我国私营企业的单位数、就业人员、实收资本和营业收入四个指标都有高速增长,达到了相当可观的规模。这些都可以从国家普查数据中的以验证。私营企业中家族企业占到很大的比重,因此我们可以判断我国家族企业的发展势头强劲,企业规模也在不断壮大。

1.2 大部分家族企业处于第二产业,向第三产业领域发展で魇萍忧

我国私营经济的产业结构变化的总的趋势是,第二产业的比重正在逐步降低,第三产业的比重在稳步上升,但第三产业还未到达占据主导地位的程度。究其原因,一为目前第一、第二次产业的发展不够充分,尚没有形成对第三产业的巨大市场需求,也没有能对第三产业提供强大的技术和资金支持;二为我国目前第三产业中存在着很大的行业进入障碍,家族企业只能进入某些传统的行业,如零售业、餐饮业、社会服务业等,而其它一些更具现代意义的产业,如通讯业、航空运输业、金融业、保险业等则很难进入。

1.3 主要组织形式为私营有限责任公司

目前我国的家族企业主要有四种组织形式:私营独资企业、私营合伙企业、私营有限责任公司、私营股份有限公司。其中私营有限责任公司是我国家族企业的主要组织形式。其企业单位数、就业人数、实收资本、营业收入四个指标均为各类型家族企业之首。独资企业是我国家族企业最早的组织形式,因为其自身的局限,虽然其绝对数量在增加,但其在家族企业各项经济指标中的比重却在降低。私营合伙企业的数量较少,比重较小。由于合伙企业自身的缺陷,估计在今后的几年中,其数量不会大量的增加,其比重会还会进一步下降。私营股份有限公司数量最少,比重最小。但由于股份有限公司在制度安排上的优越性,在今后几年中,我国私营股份公司的数量将会快速增加,在家族企业中的比重也会快速提高,成为我国大型家族企业的主要组织形式。

1.4 家族企业分布不均,东部最为集中

我国的家族企业最先在东南沿海地区萌发并成长然后壮大起来的,这些地方自古以来都是最具有经济活力的,家族企业在东部的发展已经具有相当的规模,由沿海到内地、由东南向西北成扇面逐步推进。

2 我国家族企业发展面临的问题

2.1 家族制度创新问题

目前,我国绝大多数私营企业是家族企业,家族制度在发展早期有其历史的必然性。因为这种制度使得企业内部结构较为简单,管理层次极少,成员间信任程度高,企业内部合作能力强,经营效率高,在创业初期,家族企业具有其它组织形式所无法比拟的优势。然而随着企业发展,这些积极因素已经不能够适应多变的市场和企业,逐步转变成为消极因素,血缘关系、亲缘关系、地缘关系以及由此所产生的一系列家族企业特征,已经很大地制约了家族企业的发展。家族制度创新已经势在必行。

2.2 家族企业文化的缺失

家族企业的经营者对企业文化的认识是比较肤浅和模糊的,即使一些家族企业推行了企业文化管理,也仍然处于自发管理阶段。诸多家族企业是“家长式”文化,是业主长期自发形成的价值理念体系,与现代企业文化相差甚远。家族企业经常以“五缘文化”为基础,即所谓的亲缘、业缘、地缘、神缘、物缘。换句话说,形成了以家族血缘、邻里乡党、同学同行、宗教信仰和物质媒介等为纽带所结合成的社会人际关系。这种排它的文化将高新技术拒之门外,企业的产品落后于时代;将优秀人才拒之门外,失去了人力资源优势;将外部大量的资金拒之门外,限制了企业的发展,最终使得家族企业缺乏凝聚力和强有力的文化支撑。

2.3 家族企业人力资源管理面临瓶颈问题

在我国家族企业发展过程中,大部分企业规模较小,而且过早地夭折,其中一个关键的因素是管理滞后,尤其是在人力资源管理上,由于家族企业自身的特点和约束,面临严重的人力资源发展瓶颈。家族企业在人力资源配置上不能摆脱管理者以家族为重的局限。家族企业的人才结构出现对外的自我封闭性。血缘、地缘、亲缘关系依然是我国家族企业获得人力资源的主要方式,企业主一般按照关系、忠诚度、才能等标准依次将员工分为亲疏不等的类别,采取内外有别的评判标准。家族管理任人唯亲,家族人员占据家族企业高中层决策地位。家族企业内裙带关系严重,在很大程度上阻碍了家族外的优秀人才进入企业。随意性的人事安排,导致企业人力资源危机频繁,抑制了家族企业的活力。在家族企业中,对员工的激励手段主要为物质刺激形式,忽视了人才激励的多样性和层次性。员工培训是企业投资中收益最大、风险最小的战略性投资,也是企业获得高质量人力资源的重要手段。可许多家族企业在发展存在严重的投机心理和短期行为,他们认为人才培养的成本大于直接招聘的成本,因此重视人才的直接获取,忽视企业内部人力资源开发和培养,使得企业可持续发展后劲不足。许多家族企业并未形成与企业发展相适应的员工培训机制,把员工培训视为负担,不愿意承担人才投资的成本和人力资源投资风险。大多数家族企业是“家族制”管理模式,家族成员几乎垄断了企业的最高权利,限制了非家族成员的发展空间。

2.4 代际传承问题

我国的家族企业是在市场经济体制不完善的情况下,依靠企业主刻苦工作,坚忍不拔,机敏灵活而发展起来的。但在家族企业的代际传递和可持续发展方面,却成了这些企业的隐痛。目前,家族企业都面临着老一辈创业者对下一辈的权利交接问题。家族企业准备将权力从上一代传给下一代之际,正值其最容易受伤的时候。和评论界一直以来极力提倡的“现代企业制度”相悖,大多家族企业主选择自己的子女作为接班人。但是不管是国外还是国内,都流行这么一个说法:家族企业是一代创业,二代守业,三代衰败。美国布鲁克林得家族企业学院的研究发现,约有70%的家族企业没有能传到第二代,88%没有能传到第三代,仅有3%的家族企业在第四代及以后仍在经营。因此,对家族企业可持续发展来说,最大的危机就是“代际传递”危机。

3 家族企业可持续发展的对策

3.1 建立现代家族企业制度

首先,要大力引进现代企业的管理理念,并结合企业自身实际情况,建立科学合理的企业管理制度与财务管理制度,实现从“家族式”管理向专业化的管理转变。其次,重组企业组织结构。在家族企业创业早期,实行高度集中的决策机制是为了适应了当时企业规模小、能敏锐把握市场的需要。但是在信息化时代和社会分工的日益扩大的今天以及企业生存环境的多变的现在,如果仍然实行这样的企业组织结构,家族企业必将在市场竞争中处于劣势,因此家族企业要重组企业组织结构。最后,要建立企业科学的控制体系。有效合理的控制体系是企业健康高速运转的重要保证。

3.2 加强企业文化管理

首先要创建以人为本的“家”的企业文化。要打破家族文化“先家族后企业”的观念,平等对待家族内部员工与家族外部员工,创建以人为本的“家”的企业文化,让企业内部的各种力量实现自我价值的愿望,汇集到共同的方向上来,让企业产生一种向心力和凝聚作用,使企业员工产有归属感,愿意与企业同甘共苦。其次要使企业文化和家族文化互相融合。企业文化与家族文化的融合是指不论是企业成员还是家族成员,都要进行两方面的角色转换,作为家族成员,情是自然的,要强调的是成员行事的理性,即为情不可以凌驾于法理之上;而作为企业成员,坚持企业的制度也是必须的,同时要维护好各方的利益,义有所托。

3.3 优化家族企业人力资源管理

家族企业要实现可持续发展就必须优化人力资源管理,为家族企业的发展提供强有力的保障。首先要突破人才家族化的屏障,建立现代化的企业制度。家族企业发展壮大后,管理跨度、管理层次等方面都出现了一定程度的困难,需要引入现代管理,建立现代企业制度,让市场来选择职业经理人和员工。同时要完善人力资源招聘机制,任人唯贤,而不是任人唯亲。其次要树立正确的人才观念,合理使用人才。一个企业的顺利运行和可持续发展需要多层次、多类别的人才。家族企业要树立全面的人才观,由制度上建立起完整的人才体系,更有针对性地招揽企业切实需要的适用人才。再次要建立多样化、科学的激励机制。建立科学合理的薪酬体系。家族企业要根据本企业的实际情况建立一套行之有效的对内部具有公正性、对外具有竞争性、对个人具有激励性的薪酬体系。建立和完善福利保障制度,增加员工的安全感。最后要建立科学的人力资源开发培训体系。人力资源是一种“易耗型资源”,要不断地开发才能适应竞争的要求,培训的目的就是防止人才折旧。建立适合本企业特点的培训体系是保证家族企业可持续发展和员工队伍稳定的关键。

3.4 控制好代际传承

首先要完善家族企业产权结构。明晰的家族企业内部产权关系会使企业在管理中和权力传承较少受到血缘关系的影响。我国家族企业可借鉴国外的思路,在企业成立初期,就建立起企业产权关系和财产继承制度,避免后期出现内部纠纷。其次要重视家族企业文化对继任者的熏陶。家族企业文化不同于其它形态企业文化的关键在于它不仅体现了企业的追求,同时体现了家族的精神核心,也是企业创始者多年精神财富的积淀。家族企业代际传承不仅是企业领导者的更替,更是企业文化的延续。最后要规范家族企业接班制度。规范的接班制度,可以降低代际传承失败的可能性,可以帮助企业实现家族企业持续发展过程中关键的一步。

综上所述,要实现家族企业的可持续发展,必须克服家族企业在制度、文化、人力资源及待机传承方面的障碍,由传统家族企业制度向现代家族企业制度过渡,必须把家族企业制度和现代企业制度有机的结合起来,既要继承家族企业制传统特色,又要发挥现代企业制度的优越性。

参考文献

[1]@张珊珊,汪洋.家族企业可持续发展的路径选择研究[J].管理学报,2005,(5).

[2]@甘德安.中国家族企业研究[M].北京:中国社会科学出版社,2002.

[3]@储小平.家族企业研究:一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学,2005,(5).

作者简介:

张群(1982-),男,福建闽清人,福州大学管理学院数量经济学专业2007级硕士研究生,研究方向为数理金融与金融计量;

邹辉文(1959-),男,江西崇仁人,博士生导师,福州大学管理学院教授,研究方向为金融市场与投资理论。